Kaizen er det japanske ordet for "forbedring". Det er blitt synonymt med en filosofi som ble berømt av japanske produsenter, spesielt Toyota. "Kaizen" er angivelig nøkkelen til japansk suksess i bransjer fra biler til spillkonsoller.

"Kaizen" innebærer bedre prosesser. I stedet for å fokusere på produktet, er ideen å forbedre måten den er laget på, og det er to forskjellige ting. Formelt bruker det statistiske metoder for å undersøke variasjonene i resultatene, og utarbeide måter å komme nærmere det resultatet du vil ha. Så, for eksempel, i stedet for å bare si at en fabrikk må produsere rør med toleranser på 1 / 1000th av en tomme, ville ledere se på variasjonen mellom deler og prøve å se om det kunne bli innsnevret.

Praktisk sett betyr det at i enkelte japanske fabrikker hver linjearbeider og leder kunne stoppe produksjonen, om nødvendig for å identifisere et problem, og deretter utarbeide en handlingsplan og deretter implementere den og sjekk for å se at det fungerer. Det kalles ofte PDCA Cycle - Plan, Check, Act. Dette høres kanskje tydelig ut, men det var relativt nytt på 1950-tallet da ledelsesteori begynte å komme i gang.

Tanken var imidlertid ikke oppstått i Japan - ikke helt, uansett. Like etter andre verdenskrig sponset okkupasjonsmyndighetene amerikanske ledere til å flytte til Japan og overvåke gjenoppbyggingen av økonomien og få landet til å flytte igjen så fort som mulig. (For relatert lesing, se: Hva var Marshallplanen? )

En av de ledere var William Edwards Deming. Deming er ikke kjent utenfor ledelsen teori sirkler, men på 1930-tallet oppfunnet han de statistiske prøvetakingsmetodene som USAs folketelling først brukte i 1940 og fortsatt bruker i dag. Etter andre verdenskrig hadde han en jobb under general Douglas MacArthur, konsultert med den japanske regjeringen om sin egen folketelling. Det var i 1950 at han begynte å jobbe med lokale japanske produsenter som alle var interessert i å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene. Demings posisjon var at bedre kvalitet i seg selv reduserer kostnadene og øker produktiviteten, noe som igjen forbedrer markedsandelen. Dette kalles statistisk prosesskontroll, og kjernen i ideen var ikke engang original med Deming - det ble først omtalt i 1920-årene, da de aller første kontrolltabellene, forfedrene til dataflytdiagrammet, ble oppfunnet. (For relatert lesing, se: Forstå Japansk Keiretsu .)

Blant prinsippene til et "Deming-selskap" - som skissert av Rafael Aguayo, forfatter av Dr. Deming: mannen som lærte japansk om kvalitet - var noen som var og er anathema til mange moderne ledere.Straffearbeidere som ikke klarer å nå bestemte mål, kan faktisk være kontraproduktive, fordi ansatte som frykter for jobbene sine, vil være mer motvillige til å tilby forslag. Feil i produksjon, Deming sa, er noen ganger på grunn av et problem i selve produksjonssystemet. (For mer, se: Vertikal integrasjon .)

For eksempel kan kjøp fra lavprisleverandør av råvarer føre til problemer som selv den beste arbeideren ikke kan løse eller komme seg rundt. Hvis stålet som brukes til å lage en del av en maskin er av lav kvalitet, vil delen også være.

Et annet prinsipp er at mens prosesser kan forbedres, kan de aldri bli fullt optimert; perfekt produksjon eksisterer ikke. I tillegg går det ikke med å kutte kostnader, noe som gjør produktene bedre. Fokus på kvalitet, derimot, vil i seg selv redusere kostnadene fordi det ikke vil være så mange feil å fikse. (For beslektet lesing, se: Hva er skalaøkonomier? )

Japanske selskaper vedtok Demings prinsipper entusiastisk. Og resten er, som de sier, historie. Forbedringene i produksjonen var ofte inkrementelle, men de ble lagt opp.

Amerikanske fabrikker var ikke uvitende om dette prinsippet, som det var vanlig under andre verdenskrig - militær maskinvare må jobbe og fungere godt. Men bruken av statistikk for å spore problemer falt på vei etter krigen, da mange næringer var for opptatt av å forsøke å møte den tilsynelatende umettelige etterspørselen etter amerikanske produkter. Å gjøre flere produkter ble viktigere enn å lage bedre.

Selskaper som Toyota Motor Corp. (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Laget med Highstock 4. 2. 6 ), samtidig som deres fremtid viste seg å produsere høy kvalitet biler som ville skape lojale kunder. Selskapet utviklet et omdømme for kvalitet som ikke ble dunket til en skifer av tilbakekallinger mellom 2009 og 2011, da noen sjåfører rapporterte uventede akselerasjoner. I løpet av 1960- og 1970-tallet brukte japanske elektronikkprodusenter de samme prinsippene for å etablere dominans på verdensmarkedet som ikke var oppe til slutten av 1990-tallet. ) Ford Motor Co. (F

FFord Motor Co12. 33-0. 24% Laget med Highstock 4 2. 6 ), på den annen side, utviklet et rykte for kjøretøy av dårlig kvalitet i slutten av 1970-tallet og tidlig på 1980-tallet, idet Pinto er det mest kjente eksemplet. Det tok mange år å bytte - og det var hovedsakelig fordi Ford begynte å konsultere Deming i slutten av 1980-tallet da den utviklet Taurus. (For relatert lesing, se: 5 av bilens største tilbakekallinger i historien .) Mens suksessen til japanske selskaper som Toyota og Sony Corp. (SNE

SNESONY CORP45. 87 + 2 . 37% Laget med Highstock 4. 2. 6 ) ble drevet av fokus på prosesser, analytikere som forfatter Brooke Crothers har sagt at Kaizen faktisk kan kvele innovasjon hvis den altfor overdådig fulgte; Crothers noterte i 2012 at Sony syntes dårlig rustet til å reagere på oppveksten av Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Laget med Highstock 4. 2. 6 ) iPod, og fokuserte på inkrementelle forbedringer på bærbare CD-spillere. Japanske elektronikkprodusenter mistet sin dominans, og i noen områder kan den aldri komme tilbake. Toyota ga aldri opp konseptet Kaizen, og ledelsen hevdet at tilbakekallingen skjedde da selskapet drev bort fra ideen. Analytikere, som Jeffrey Likes og Tim Ogden, som medforfattere

Toyota Under Fire: Lessons for Turing Crisis into Opportunity, hevdet at problemet med utilsiktet akselerasjon ikke var et klart kuttfall av produksjonsfeil i det hele tatt . Andre bemerket at det var et designproblem, snarere enn noe som kunne korrigeres i en produksjonsprosess. (For relatert lesing, se: Kostnaden for automatisk tilbakekalling .) Gitt at Kaizen er utviklet for å forbedre prosesser i et produksjonsmiljø, følger det ikke at det gir seg til enhver bedrift . Det er for eksempel mindre klart at metodene Deming pionerer kunne brukes til flyveselskaper eller forsikringsselskaper - selv om det er sikkert mange bøker og artikler som er skrevet som forsøker å anvende sine prinsipper til en rekke bransjer. Likevel er de grunnleggende ideene til Kaizen blitt vedtatt i USA og andre steder, med tillatelser for lokal kultur. (For beslektet lesing, se:

Supply Chain Management .) Bunnlinjen

Kaizen er en statistisk påvirket måte å gjøre ting med i øynene mot konstant forbedring. Det har en oversikt over suksess, men det må brukes klokt. Hvis det følger for tett, kan det faktisk kvele innovasjon. (For mer, se:

Total kvalitetsstyring og Six Sigma .)