Fusjoner og oppkjøp (M & A) er en viktig måte for bedrifter å vokse og bli sterkere og bedre organisasjoner. Store selskaper ansetter vanligvis ivy-league kandidater fylt med skinnende CVer for å drive en bedriftsutvikling eller M & A-team. Dette innlegget er svært synlig i et selskap, og er ofte en opplæringsplass for selskapets fremtidige konsernsjef, finansdirektør, divisjonspresident eller annen c-level executive.

Likevel skjer dårlige avtaler, og dette betyr ofte et betydelig verdifall for aksjonærene. Forventede synergier kan ikke materialisere, de to enhetene kan kollidere, kostnadsbesparelser kan overskrides, eller turfkrig kan oppstå. Her er åtte vanlige M & A-feil som kan forårsake kaos på aksjonærporteføljer.

Fallfall nr. 1: Smarte mennesker jobber opp med denne avtalen - det må være en god en. På samme måte som med nasjonal sikkerhet, hvor borgere glemmer væpnede styrker eller intelligenssamfunnet når det ikke blir angrepet, oppstår en lignende menneskelig tendens i bedriftsfinansiering og M & A. Ansatte og avtalemestere feires ikke når en avtale blir drept. Faktisk er hundrevis (og ofte ganger tusenvis) av timer brukt på en avtale ofte sett på som et enormt sløsing med tid hvis avtalen ikke går gjennom.

Investeringsbankfolk, bedriftsutviklingsoffiserer, transaksjonspersonale og konsulenter kompenseres sterkt når avtaler nærmer seg. Massive bonuser utbetales. Ærlighet, synlighet og kampanjer er utelukket når en transaksjon lukkes. Timepersonell får mange betalbare timer. Bare fordi mange mennesker presser på en avtale, betyr det ikke at det er noen strategiske, operative og økonomiske fallgruver som gjør en prospektiv avtale dårlig. (Interessert i å lære mer? Se Grunnleggende om fusjoner og oppkjøp .)

Fallfall nr. 2: Det synes å være en god grunn til å gjøre denne avtalen. Når man vurderer en bedriftskombinasjon, bør det ideelt sett være flere overbevisende grunner til å gjøre avtalen. Ledelsen kan ikke bare stole på anslåtte kostnadsbesparelser fra eliminering av overflødige arbeidsplasser. Dessuten er det bare så mye penger å bli frelst fra kostnadsrelaterte synergier. De mest attraktive avtalene fokuserer på vekst i inntekter og lønnsomhet.

For eksempel kan en overtakende med overlegen produkter og tjenester kjøpe et annet selskap med tilgang til store og globale kunder. Et slikt trekk kan oversette til sterk vekst for den nylig kombinerte enheten i årene som kommer. I et annet tilfelle kan det overtagende selskapet kjøpe et målvirksomhet i en region eller et marked som gir potensial for høy vekst. Å kjøpe et mål bør gjøre et overtakende selskap til en mye sterkere, ikke bare teoretisk sterkere. For mye kapital, omdømme, kost og innsats går i å sette sammen en avtale for å oppnå bare svakere avkastning, om noen i det hele tatt.

Pitfall nr. 3: balansen er ikke overfylt med kontanter, så en god avtale er satt av. Hvis selskapets aksje har en høy pris, kan den bruke egenkapitalen til å kjøpe aksjene i målselskapet. Dette kan være en utmerket måte å utføre et oppkjøp på, spesielt hvis målets aksjer handler med lavt antall.

Hvis det er likviditet i markedene, kan selskapet skaffe penger til et oppkjøp ved å selge egenkapital eller ved å utstede obligasjoner. Alternativt er det mange investeringsselskaper som er villige til å låne midler som er nødvendige for å få en avtale å presse gjennom. Når synergiene er realisert (etter transaksjonen), kan selskapet gjenvinne kontanter for å betale tilbake slike lån. (For mer om denne logikken, se Hvorfor utsteder selskaper obligasjoner i stedet for å låne fra banken? )

Fallfall nr. 4: Selskapet ser ut til å ha en sunn avtaleflyt. Ingen enkelt investeringsbank, profesjonell tjenestefirma, private equity-gruppe eller selskap ser all avtaleflyten den overflaten i et gitt år. En viktig metrisk for deal-fagfolk er mengde avtaleflyt. Hvis de ønsker å gjennomgå flere potensielle avtaler, bør de etablere og opprettholde gode relasjoner med investeringsbanker, industriinnsidere og tjenestepersonell.

Når meldingen er ute at selskapet ønsker å skaffe seg komplementære enheter, vil folk nærme seg - og for ofte overvelde - bedriftsutviklingsoffiser med ideer. Dessverre vil avtalemesteren for ofte bli presentert med dårlige ideer. Det kommer med territoriet. Det er nyttig å få en oppsummering av selskapets oppkjøpskriterier lett tilgjengelige. Solid rapport med posisjonerte næringsinnsidere kan bidra til å generere kvalitetsavtaleflyt. I tillegg kan kontakter fra fjerne regioner være spesielt nyttige hvis disse regionene gir vekstmuligheter for det overtagende selskapet.

Pitfall nr. 5: CFO eller general counsel er kan fungere som M & A-mestere. CFOer, generalkonsulenter, kontrollører og andre viktige medlemmer av ledelsesteamet er allerede oversvømt av deres heltidsjobber. Å ta initiativ til M & A-initiativer kan føre selskapet til å gå glipp av gode oppkjøpsmuligheter. De har rett og slett ikke tid til å gjøre jobben riktig.

Det er å foretrekke å ha en dedikert og fokusert bedriftsutvikler. Når ting blir opptatt, kan rådgivere og konsulenter fra tredjeparter ansettes for å kaste opp ressurser. Avtalemesteren skal også ha nok rapport med selskapets divisjonsledere, regnskapsførere og advokater for å sikre sitt engasjement når det er en potensiell avtale. Disse fagfolk har også fulltidsansvar. Imidlertid er deres engasjement kritisk i flere stadier av M & A-prosessen. (Denne spennende sektoren krever mye fra sine rådgivere. Hvis du er interessert, sjekk ut Oppkjøp en karriere i fusjoner .)

Fellesskap nr. 6: Informasjonen fra selger er ikke grundig analysert .
Av ulike grunner kan selgere gi unøyaktige tall eller en rosenkremt fremtid for sin virksomhet.Potensielle betydelige forpliktelser og risikoer kan ikke presenteres. For eksempel kan det være miljøproblemer innenfor målets fasiliteter; Mulige nye produkter kan ha iboende mangler. Det kan være uvanlig risiko for rettssaker. Riktig due diligence er kritisk for de aller fleste avtaler.
Heldigvis kan kjøperen utvise forsiktighet og grundighet i vurderingsfasen og sette de riktige personene på riktig måte for å vurdere målet. Sakseksperter kan bringes inn for å redusere risikoen mot kjøperen. I tillegg kan ledelsen proaktivt kommunisere med sine kunder og ansatte - når det er hensiktsmessig - for å forsikre seg om at avtalen styrker selskapet og forbedrer mye av sine ulike interessenter.

Fallfall nr. 7: Beslutningen blir en strengt en venstre-hjerneprosess.
Tilbudspersonell vil vurdere en omfattende mengde informasjon for å inkludere en rekke modeller, verdsettelsesanalyser, diagrammer og grafer. Det er lett å behandle en potensiell transaksjon som en ren, mekanisk, vitenskapelig prosess. Men folkens aspekt og "kunstside" av noe avtale er alltid kritiske.

Kulturkongruens kan gi ekstra sikkerhet for at kombinere to selskaper gir mening. Deal fagfolk må etablere og fortsette å opprettholde en rapport med en rekke personligheter og trening takt til tross for de lange timene som er involvert. Tross alt må eierne av målselskapet ikke selge selskapet til en potensiell kjøper.

Deal-making involverer en lang og kjedelig courtship, og vellykkede M & A-mestere forstår dette, men gode avtaler kan kollapse som følge av unødvendige og unødvendige ego-sammenstøt. (For mer om kunst og usikkerhet involvert, les The Wacky World of M & As .)

Pitfall nr. 8: Det er ingen post-integrasjonsplan. Tiden for å sette i gang en postintegrasjonsplan er før avslutning, ikke etter avsluttende. Kjøperens ledelse bør sette en veikart komplett med handlingsposter, ansvarlige personer og tidsplaner for å oppnå målene som er angitt i veikartet. For verdier som skal opprettes etter transaksjonen, må ledelsen og ansatte utføre og realisere inntekts- og kostnadssynergier som er forventet for avtalen. Ideer må nå overgå til handling og resultater. Til slutt, for at avtalen skal være fornuftig, må den nylig kombinerte enheten lykkes i å få sterkere posisjonering innenfor konkurransedyktig dynamikk i sin bransje.

The Bottom Line
Mange studier har vist at bare omtrent halvparten av oppkjøpene regnes som vellykkede. Ledelse og ansatte må samarbeide med den nyoppkjøpte enheten for å realisere de ulike strategiske og operasjonelle synergier selskapet forventer ut av avtalen. (Hvis du er på utsiden, lær hvordan du investerer i bedrifter før, under og etter at de blir med i Sammenslåingen - Hva skal jeg gjøre når bedrifter samler seg. )