I desember 2014 publiserte Japans Financial Services Agency (FSA) et utkast til offentlig kommentar til en ny bedriftsstyrings kode (heretter kalt "koden"). Den frivillig vedtatte koden, som regjeringen håper, vil tre i kraft i juni 2015, tar sikte på en rekke stikkproblemer som aksjonærers rettigheter, kapitalpolitikk, cross-shareholdings, anti-overtakelse tiltak, whistleblowing, avsløring, styrets mangfold og struktur, bare for å nevne noen. Langt sett av investorer som en global pariah for dårlig behandling av selskapets aksjonærer, håper den japanske regjeringen at dette nye initiativet vil bidra til å forbedre bildet av bedrifts Japan og gjøre markedene mer velsmakende til utenlandsk kapital. Men kan det virkelig fungere? Denne artikkelen tar sikte på å ta en nærmere titt. (For å lese om et annet initiativ som Japans regjering har gjort for å forbedre landets økonomiske stilling, se artikkelen: Japans strategi for å fikse sine deflasjonsproblemer .)

HVA ER VIRKSOMHETSSTYRING?

Eierstyring er definert som et system av regler, praksis og prosesser som et selskap styres og kontrollerer. Det innebærer å balansere interessene til de mange interessentene i et selskap, og involverer et stort utvalg av fester, ofte med motstridende interesser. Derfor, hva som utgjør "god praksis" i denne sammenhengen, er i stor grad et spørsmål om perspektiv. I denne artikkelen gir vi ingen hemmelighet om at vi tar opp denne debatten fra aksjonærens perspektiv, dersom det ikke er noen annen grunn enn at dette er selve gruppen mennesker som bekymrer koden ser ut til å ta opp. (Se video: Corporate Governance .)

Dessverre, fra dette perspektivet har bildet generelt blitt betraktet som ganske dyster. Selv om Japan er et globalt kraftverk innen produksjon og teknologi, med merker som umiddelbart gjenkjennes nesten hvor som helst i verden (f.eks. Toyota (TM TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Laget med Highstock 4. 2. 6 ), Sony (NEST SNESONY CORP45. 87 + 2. 37% Laget med Highstock 4. 2. 6 ), Panasonic, Sharp, Hitachi, etc.), spør bare om noen langsiktig observatør av Japan hvordan de føler seg om landets regjeringskort, og de vil ikke være klare for negative anekdoter. Ta Olympus som et eksempel, hvor selskapet sluttet sin nye utenrikspresident etter bare seks måneder da han begynte å stille spørsmål om ledelsens forsøk på å skjule store tap av investeringer tilbake til 1980-tallet.

TBS / Rakuten-sagaen er et annet ofte nevnt eksempel, hvor Rakuten (Japans største nettforhandler) forsøkte i 2005 å erverve en av landets største tv-kringkaster, TBS.Kampen mellom disse to firmaene økte styringshensyn på begge sider. Ikke bare var TBS tilsynelatende fiendtlig mot budet under noen form, eller til enhver pris, syntes de å være forberedt på å utøve et forsøk på overtakelse av giftpiller, som ville ha utvannet Rakutts nesten 20% eierandel i selskapet til nesten ingenting. Rakutts aksjonærer må også ha vært opptatt av den prisen som grunnleggeren (og ledende aksjonær) syntes å være villig til å betale for selskapet, et venture som ville vært en stor avvik fra selskapets svært vellykkede kjernevirksomhet. Saken ble endelig avgjort i 2009 da en domstol satt sammen med TBS, og arrangerte at kringkasteren skulle kjøpe tilbake Rakuts eierandel.

Og hvis fiendtlige overtakelser er en utfordrende affære mellom innenlandske selskaper, kan man bare forestille seg hvor utfordrende miljøet kan bli når det gjelder bud fra utsiden. I 2007 kjøpte Macquarie, en australsk investeringsbank og en stor investor i infrastruktur som Sydneys internasjonale flyplass, en eierandel på 20% i Japan Air Terminals (JAT), som selv eier og driver passasjerterminalanlegg på Japans nest største flyplass. Så belastet var miljøet på tidspunktet for dette mislykkede budet at regjeringen selv truet med å introdusere utenlandske eierskapsgrenser på JAT for å kvele ethvert overtakelsesforsøk. (For en mer grundig forståelse av overtakelsesprosessen, se artikkel: Sammenslåinger og oppkjøp: Forstå overtakelser .)

MEN ER STYRING I JAPAN SVAR DET SVEDT?

Anecdoter er en ting, men disse representerer ikke et objektivt, samlet sett av miljøet. Tross alt trenger man ikke å nå langt for å finne eksempler på dårlig bedriftsstyring i USA (eller andre steder) - ta for eksempel Enron eller WorldCom eller Microsoft (MSFT MSFTMicrosoft Corp84. 47 + 0. 39 % Laget med Highstock 4. 2. 6 ) mislyktes bud for Yahoo (YHOO), for bare å nevne noen.

Det er imidlertid en rekke organisasjoner som forsøker å gjøre denne typen aggregering, slik at investorer kan få et bedre perspektiv på kvaliteten på styresett i ett land i forhold til andre. En av disse er GMI Ratings, som gjennomførte en undersøkelse av selskaper i 38 land og en større "fremvoksende markeder" -region. Utenfor denne gruppen rangerte Japan en ubehagelig 36, scoring verre enn Brasil, Russland, Tyrkia og til og med Kina. (For relatert lesing, se artikkel: Risikoen ved investering i nye markeder .)

Gjennomsnittlig totalverdigelse etter land (september 2010)

Rangering	Land	Selskaper	vurdering
1	Storbritannia	394	7. 6
2	Canada	132	7. 36
3	Irland	19	7. 21
4	USA	1, 761	7. 16
5	New Zealand	10	6. 7
6	Australia	194	6. 65
7	Nederland	30	6. 45
8	Finland	28	6. 38
9	Sør-Afrika	43	6. 09
10	Sverige	40	5. 88
…
30	Brasil	67	3. 91
31	Russland	25	3. 9
32	Taiwan	78	3.84
33	Israel	17	3. 79
34	Tyrkia	17	3. 62
35	Kina	91	3. 37
36	Japan	392	3. 3
37	Indonesia	21	3. 14
38	Mexico	21	2. 43
39	Chile	15	2. 13

Kilde: GMI-klassifiseringer

Videre ble en ny, nylig undersøkelse som ble gjennomført av ACCA og KPMG i 2014, nesten ikke mer positiv i vurderingen av Japan. Fokusert på "klarhet og fullstendighet av selskapsstyringskrav" i 25 land, ga undersøkelsens funn Japan en rangering som igjen var svært nær bunnen av listen, med landets rangering over bare Vietnam, Myanmar, Brunei og Laos .

Rang Land

Rangering	Land	1	Storbritannia
14	UAE	2	USA
15	New Zealand	3	Singapore
16	Filippinene	4	Australia
17	Indonesia	5	India
18	Canada	6	Malaysia
19	Kina	7	Hong Kong
20 < Kambodsja	8	Russland	21
Japan	9	Brasil	22
Vietnam	10	Taiwan	23
Myanmar	11	Sør-Afrika	24
Brunei	12	Thailand	25
Laos	13	Korea
Kilde: ACCA, KPMG	Som sagt kan man fortsatt kritisere at disse to undersøkelsene ble utført av vestlige organisasjoner, og som et resultat er kulturelt forspent mot et perspektiv på hvordan kapital Markeder arbeid i USA eller Storbritannia. Tross alt, hva som utgjør "god" eierstyring, selv fra et aksjonærperspektiv, er fortsatt veldig mye et spørsmål om mening.

Så kanskje den klareste anklage for Japans eierstyring og selskapsledelse og den mest konkrete bekreftelsen på at et problem med styresett i Japan er utviklingen av selve koden. Ved første øyekast kan dette til en viss grad virke som sirkulær logikk, det er usannsynlig at regjeringen vil bruke så mye tid og krefter på å utvikle en kode, og gjør det også på en svært offentlig måte, hvis den ikke skjønte at det var et problem å begynne med. Det er ikke å foreslå at prosjektet er dårskap fra starten, men det indikerer snarere at det ser ut til å være en bred konsensus på tvers av en rekke parter både i Japan og i utlandet at det er klart rom for forbedring.

KODE ER IKKE ENELIG

Videre er FSA ikke alene i arbeidet med å fremme bedre styring i Japan. I januar 2014 lanserte Japan-valutakoncernen (som driver Tokyo-børsen), i samarbeid med Nikkei Inc. (utgiver av landets største avis), en ny aksjeindeks med "kvalitet" i kjernen: JPX 400. ( For beslektet lesing, se artikkelen:

En introduksjon til børsindekser

.)

I tillegg til markedsverdi (normalt en av de viktigste determinanter for indeksintegrasjon), ble også selskaper screenet på grunnlag av deres treårig gjennomsnittlig ROE, treårig akkumulert driftsresultat, adopsjon av uavhengige eksterne styremedlemmer, vedtak av IFRS (International Financial Reporting Standards) og offentliggjøring av inntektsinformasjon på engelsk (blant annet kriterier).Håpet var å markere investorene en liste over aksjer som møtte en viss kvalitetsstandard, og dermed å oppmuntre de selskapene som ikke gjorde listen til å gjøre forbedringer. (For relatert lesing, se artikkel: Topp Japan ETFs )

Ikke bare har flere store kapitalforvaltere i Japan hoppet på båndvognen ved å lansere JPX 400 temakoblede midler til både private og institusjonelle investorer , men selv landets massive offentlige pensjonsfond (GPIF), som har om lag $ 1. 3 milliarder i eiendeler under ledelse (AUM) og utøver en enorm markedsinnflytelse, har vedtatt JPX 400 som en av sine referanser for sine outsourcede innenlandske aksjeforvaltere. KAN DET fungere? Mens JPX 400 bare ble lansert litt over et år siden (januar 2014), og Japans eierstyringskodeks ikke engang har kommet i kraft ennå (forventet juni 2015), er det allerede noen tidlige indikasjoner på suksess. For det første ser det ut til at antall selskaper som kjøper tilbake aksjer og fotturer oppgir utbytteandel, øker (selv om det ikke er helt klart om dette ikke bare er et resultat av et bedre makromiljø). Videre har et økende antall selskaper begynt å forvalte høyere avkastning på egenkapital (ROE), slik det var tilfellet med både Hitachi (6501) og Mitsubishi Heavy Industries (7011) når de satte en hastighet på 10% eller høyere som midt langsiktige mål.

Og et økende antall selskaper ser ut til å være vedtatt utenfor styremedlemmer til styret. En undersøkelse av Nikkei Shimbun i mars 2014, for eksempel, fant at 203 børsnoterte selskaper i Japan med desember regnskapsår slutter, har bare om lag 55% allerede innført en ekstern direktør. Dette tallet var imidlertid satt til å stige til 73% som en annen 37 selskaper planla å introdusere eksterne medlemmer i det kommende året.

Når det er sagt, er skepsis fortsatt at ekte forandring er opptatt. Den tidligere administrasjonen ledet av (nå opposisjonen) Demokratiske partiet i Japan har også gjort egne forsøk på å forbedre bedriftsstyring, og selv landets mektigste forretningslobby Keidanren har tidligere kastet hatten i ringen. Men dessverre er det vanskelig å peke på bevis på at et hvilket som helst program har møtt noen konkret suksess.

BOTTOM LINE

Japan er beryktet for å være et land hvor forandring kommer sakte. Derfor er det som regel en tålmodighet som kreves av enhver enhet som gjør en innsats for å endre landets status quo. Uansett hvorvidt innsatsen ved å sette opp en corporate governance-kode for Japan i siste instans vil oppnå sine uttalte mål, ser initiativet til å lykkes i minst én ting: å endre samtalen. I et land hvor bedriftsforvaltere pleide å snakke åpent i pressen om ondskapene til "grådige" aksjonærer, og ofte fant støtte for deres oppførsel fra regjeringen selv, er begge nå i det minste betalt leppeservice til behovet for forbedring. Og mens snakk om endring ikke er det samme som forandrer seg, er det i det minste en start.