Hvis du spurte de ansatte i de fleste organisasjoner om å karakterisere ledelsestypen ett eller to nivåer opp i bedriften, vil du sannsynligvis få noen veldig fargerike svar. Noen ledere er kjent for å være "prosesspersoner" som kommer inn med finansielle scalpels eller hatchets, rydder bort hele sverdene i en bedrift og dets ansatte. Andre ledere synes å skifte mål hver uke, og utvide den nyeste taktikken som er publisert i Harvard Business Review. Underliggende alle ledelsesstiler er imidlertid en tankegang. I denne artikkelen ser vi på tre grunnleggende typer ledelsestanker.

AD:

Tradisjonell ledertanking

Tradisjonell ledertanking er fortsatt den vanligste tankegangen og utgjør hoveddelen av læreplanen i handelshøyskolen i dag. Tradisjonell ledertanking er sterkest når den brukes på en eksisterende, bevist modell for forretninger med etablerte innganger og utganger. Ettersom markedet utfordrer virksomheten, er det alltid godt forstått taktikk for å motvirke det. Pris svakhet? Lene på leverandørene til lavere priser, la noen mennesker av og avhende ulønnsomme forretningslinjer. Opplever sterke priser? Lene på leverandørene til lavere priser, utfordre viktige rivaler for markedsandeler og opp utbyttet. (For relatert lesing, sjekk ut Carl Icahns Investeringsstrategi .)

AD:

Med tradisjonell ledelsesmessig tenkning er det alltid en prosess å følge og offentlig forplikte seg til det lønner seg vanligvis i form av en sterk aksjekurs. Kraft og beslutningsprosesser har en tendens til å være sammenstøt med de funksjonelle enhetene som er fokusert utelukkende på produksjonen. Som de andre to typene vi vil se på, er tradisjonell ledertanking ikke iboende dårlig eller bra, men det har svakheter. En ting som kaster tradisjonell ledelsesmessig tenkning for en løkke er sann markedsusikkerhet. Ikke dips eller topper, men feiende hendelser som endrer bedriftslandskapet eller rister økonomien som helhet.

AD:

Innenfor et fornuftig band opp og ned, gjør den tradisjonelle ledelsen bra. Når økonomien tanks tradisjonelt administrerte selskaper har problemer med å bruke sine påvist prosesser samtidig som dørene åpnes. På samme måte er det bare å fokusere på den interne regnskapet å la dem være uforberedt på nye trender som økt kundeundersøkelse og landminer av PR i en sosial media-drevet verden. Strategisk tenkning Strategisk tenkning søker alltid etter måter å gjøre ressursene til en bedrift gå videre. Dette gjøres ved å lete etter nye forretningsområder, nye partnerskap og nye løsninger på problemene en bedrift står overfor. Strategisk tenkning er mer opptatt av fremtidige kvartaler enn den nåværende, og setter den fra tradisjonell ledertanking.Strategiske ledere har også en tendens til å spre informasjonen sin litt bredere enn tradisjonelle ledere, og søker innspill fra folket ned på hvordan å øke produktiviteten eller redusere kritiske risikoer.

Hovedkontoen på strategisk ledelse er at det er vanskelig å vedlikeholde. Den største kraften mot det er markedet. For bedre eller verre er markedet i stor grad fokusert på nåværende kvartal i stedet for inntjeningen fire eller fem kvartaler nedover veien. Investorer kan og har ventet på strategisk tenkning for å betale seg nedover veien, spesielt i vekstsektorer som tech. Men når et selskaps inntjening begynner å ligge etter sine jevnaldrende, er det alltid press å bringe inn en tradisjonell leder for å presse ut aksjonærverdien raskere enn senere.

Entrepreneurial Thinking

Entrepreneurial tenkning i ledelsen fungerer med de samme inngangene, men fokuserer på å bruke dem til å bygge en unik utgang. I motsetning til tradisjonell ledertanking eller strategisk tenkning hvor målet er å gjøre innspill til ferdige produkter og tjenester så effektivt som mulig, tar entreprenørdisiplin innspillene og skaper helt forskjellige sluttprodukter. På grunn av premien legger denne tankegangen på innovasjon, kraften til å eksperimentere og ta avgjørelser (innenfor grunn) nødvendigvis fordelt opp og ned på selskapets org-diagram.

Et godt eksempel på entreprenørstyring er Google. Google er kjent for å gi sine ansatte mulighet til å jobbe på sideprosjekter som ikke er relatert til den primære forretningsføreren av søkeannonsering. Slik slutter Google å opprette driverløse biler, kartleggingsprogramvare og en rekke andre produkter både online og offline. Google er alltid ute etter å skape verdier for sine brukere, og det kaster ressursene inn i et prosjekt som synes å ha det potensielle. Det er en tendens til å tenke "som bare fungerer for Google fordi det er Google" eller "som bare fungerer i teknologisektoren fordi verdivurderinger åpenbart settes av metavhengige og vil ta flere tiår å betale seg uansett", men andre selskaper som Procter og Gamble og 3M har oppmuntret entreprenørdomstanken lenge før termen Google kom inn i ordlisten. (For mer om denne teknologiske giganten, sjekk ut

Historien bak Googles suksess

.) Svakheten i entreprenørdomstanken er at den krever, enda mer tro og godwill fra aksjonærer enn strategisk tenkning. Det er vanskelig å overvurdere hvor behagelig Wall Street er med tradisjonell ledelsesmessig tenkning. Entreprenørmessig tenkning fører ledelsen til å gjøre alt det som gir analytikere passer, som å investere tungt i FoU, multiplisere forretningsområder, holde fast på ulønnsomme enheter og så videre. Ironien er at entreprenørskapsdyktig ledelse synes å hjelpe selskaper med å håndtere markedssikkerhet mer enn de andre alternativene. Med spill spredt over hele linjen, kan disse selskapene skifte mellom profitt sentre som deres ulike markeder krympe og vokse med tiden. (For en relatert les, sjekk ut Steve Jobs og The Apple Story

.) Bunnlinjen Ideelt kan forvaltningen av en bedrift skifte mellom stiler og trekkstyrker fra hver avhengig av situasjonen. I virkeligheten er det imidlertid en tung forspenning mot tradisjonell ledelse, bare fordi det er forutsigbart, og investorer og markedet som når ting er forutsigbare. Folk har også interne preferanser, med handelshøyskoler som har innflytelse i å trene folk til å passe inn i et tradisjonelt forvaltet miljø. Når det er sagt, har noen av de samme skolene investert mer penger i de andre tankeskolene, med sentre for entreprenørskap og innovasjonslaboratorier dukker opp mer og mer. Til slutt jobber alle tre typer ledelse, men noen utfører bedre i usikre markeder enn andre.