Jack Welch bygde ikke General Electric (NYSE: GE) fra grunnen opp - det var over et århundre gammelt da han overtok - men han forvandlet det og omskrev boken om ledelsen mens ved å gjøre det.

Til overraskelse av mange eksperter som sa at GE var for stor til å være vekstlager, bare verdt å investere i for utbyttet, presset Welch GE til tosifret vekst i løpet av de to tiårene han brukte ved roret. I denne artikkelen ser vi på meteorisk oppgang av Jack Welch, og hvilke leksjoner kan læres for å klatre i bedriftsstigen.

AD:

En gutt med en Stutter
Jack Welch ble født 19. november 1935, i Peabody, Massachusetts. Foreldrene hans (spesielt hans mor, Grace) er kreditert med å skape en følelse av selvtillit i sin sønn som tjente ham gjennom hele sin karriere.

Jack hadde en svak stamme gjennom hele barndommen, men det hindret ham ikke i å utmerke seg både i skole og sport. Han tok sin grad i kjemisk ingeniørfag i 1957, og fullførte en doktorgrad i 1960, hvoretter han kom til General Electric som junior ingeniør. (Med jobbkrav stiger daglig, finn ut om du trenger en MBA for å forbli konkurransedyktig, se Skal du gå tilbake til Business School? og Invester deg selv med en utdannelse .) <

AD:

Going the Extra Mile

Welchs første prosjekt var å utvikle en ny plast, polyphenylenoksid (PPO), til industriell bruk. Han jobbet med et lite utviklingslag, og på grunn av GEs utstrakte struktur endte han ofte med å "selge" sitt prosjekt til senior FoU-forskere for å få hjelp på det.
Welch opparbeidet seg et godt forhold til Reuben Gutoff, en stigende leder ved GE, ved å alltid gå ekstra trinn og levere mer enn det ble bedt om. Når Gutoff ønsket en analyse av prosjektet, ga Welch det - sammen med en kostnadsanalyse stabling mot lignende produkter fra konkurrerende selskaper som DuPont (NYSE: DD). Dette var en del av hans strategi for å bli "ut av haugen" ved å overskride forventningene og tilby et nytt og forhåpentligvis verdifullt perspektiv til sine overordnede. (Pass på at virksomheten du bygde fortsetter å trives lenge etter at du har forlatt roret, se

Hvordan lage en forretningsoppfølgingsplan .)

AD:

Welch Quits

Da den bureaukratiske naturen til et stort selskap som GE begynte å gratulere på Welch, spesielt de standardiserte løftene for alle første årsansatte, prøvde han å slutte. Gutoff overbeviste imidlertid ham om å holde seg ved å tilby ham en større heve og lovet ledende stillinger i fremtiden. Gutoff ble også enige om å hjelpe Welch omgå noen av byråkratiet som hadde bygd opp på GE. Den spesielle behandlingen Welch mottatt fra Gutoff gikk langt til å sementere sin senere differensieringspolitikk.
The Big Blowup

I 1963 lærte Welch en annen leksjon om å håndtere mennesker.En kjemisk fabrikk eksploderte, og selv om ingen ble skadet, var den unge og rystede Welch nødt til å dra seg foran Charlie Reed, en utøvende flere rangerte opp for å forklare hva som skjedde. I stedet for å steke Welch, fokuserte Reed på det som ble lært av hendelsen, og spurte Welch om hvordan man skulle unngå fremtidige eksplosjoner. Welch forlot kontoret med sin tillit gjenopprettet og enda mer engasjert i GE.
Når et sted åpnet for prosjektleder for PPO-produktsalget, hakket Welch Gutoff for jobben til tross for mangel på erfaring i området. Han hadde åpenbart noe talent for å selge fordi han fikk jobben. Welch gjorde et poeng å feire enhver suksess hans lag hadde, holde en fest når $ 5 000 verdt av ordre for plast akkumulert. På grunn av lagets suksess ble Welch forfremmet til daglig leder for hele plastdivisjonen i 1968. Dette gjorde ham GEs yngste daglig leder i en alder av 32 år. (Konsernsjef, finansdirektører, presidenter og visepresidentene: lære å fortelle forskjellen i

Grunnleggende om bedriftsstruktur .) Facing Fastballs

Plastikk var litt av en mutt i GE-stallene, bare kommet til breakeven-punktet etter år med kapitalintensiv forskning. Welch, ung og selvsikker, forutslo at GEs plastvirksomhet ville doble og konkurrere mot DuPont, den 800 pund gorillaen av kjemiske produkter. Welch og hans team gikk på en hidtil uset reklamespray. Dette involvert reklametavler, radiopremier, og til og med en parkeringsplass demonstrasjon der Major League-krukken Denny McLain kastet fastballs på Welch mens han holdt et ark med industriell plast opp som beskyttelse.
Welch møtte sitt mål om å fordoble virksomheten innen tre år, og styrket også styringsstilen. Welch var ærlig og til og med litt uhøflig å håndtere inkompetanse, og raskt skyte noen som ikke utførte seg til hans tilfredshet, men han var også veldig sjenerøs med de som gjorde det. De han godkjente kunne forvente å jobbe veldig hardt, men de ble også betalt veldig bra. På grunn av resultatene ble Welch forfremmet til å kjøre hele kjemisk metallurgisk divisjon i 1971.

People Matter

Welch fortsatte å fokusere på å ansette og holde de beste menneskene, bare i større målestokk. Hans ansettelse og avfyring førte uvennlig granskning fra videre opp hierarkiet i GE. Selskapet hadde i økende grad vendt seg til mange års tjeneste og et feilbetjent system for ansattes gjennomgang som kriterium for forfremmelse, men Welch fløy i møte med det ved å fremme og ansette på fortjeneste.
I 1973 skrev Welch i sin resultatrapport at et av hans langsiktige mål var å være konsernsjef i selskapet. Samme år ble han forfremmet til nivået av konsernleder, som overvåker flere divisjoner verdt $ 2 milliarder kroner. Ikke i stand til å forstå hver eneste bedrift fra røntgenstråler til halvledere, folkene som kjørte virksomheten ble enda viktigere for Welch. Fra 1973 til 1980 brakte Welch dette folket - første konsept til gradvis høyere innlegg.

Underdog

I 1977 var det klart at Welchs suksess i hvert innlegg gjorde ham til en mørk hest i løpet for å lykkes Reginald H.Jones som administrerende direktør i selskapet. Som en del av testen ble alle kandidatene hentet til bedriftens hovedkvarter og gitt store deler av selskapet til å jobbe med. Welch endte med ansvaret for forbrukerprodukter og tjenester. En del av denne porteføljen omfattet en virksomhet som Welch falt umiddelbart forelsket i, GE-kreditt. Av alle bedriftene hadde denne den største fortjenesten per ansatt og syntes å legemliggjøre alt han hadde hatt på med å finne de riktige menneskene. Welch ville senere gi GE kreditt vekstmotoren til GE som administrerende direktør.
Screwing Up

Welch led en merkbar fiasko mens han konkurrerte om toppjobben. Ironisk nok kan det ha hjulpet ham med å lykkes senere. Han hadde bevist sin evne til å få resultater og gjøre vanskelig beslutning med ulønnsom virksomhet, men det var bekymring for hans hardhårede følelse av konkurranse. Da kostnaden for hans plan for GE å kjøpe Cox Communications kabel- og kringkasting-enheter fra Cox-familien holdt seg dyrere ved hver forhandling, tok Welch plugg på avtalen. (Lær hva de kjenner til når du skaffer deg et firma, les
Hvordan The Big Boys Buy og M & A-konkurransen er kutte for henvendelser .) Han hadde brukt over et år som selger GE styret om hvorfor det trengte denne avtalen og nå var tvunget til å innrømme at han hadde gjort en feil. For noen styremedlemmer var det faktum at Welch hadde gjort en feil og handlet raskt for å fikse det, et poeng i hans favør. I 1980, med samtykke fra styret, fortalt Reginald Jones Welch at han ville være ny administrerende direktør i GE.

Konklusjon

Welchs stigning fra junior ingeniør til administrerende direktør tok bare 20 år, et fantastisk tempo for å klatre i stigen i et selskap med 29 nivåer av ledelse. En av de første tingene Welch gjorde som konsernsjef, var å sette på å slette alle lagene for å tillate ideer og folk som flyter fritt. Gjennom sin karriere, gjør enkle prinsipper som "folk saken" og en konstant stasjon for å forutse og overskride forventningene Welch fra å gå seg vill i mengden. Det er ingen tvil om at Welch hadde stor selvtillit i sine evner, men det var innsats og tillit han satte inn i folket han valgte som gjorde ham til en god leder og hjalp ham med å forvandle selskapet som administrerende direktør.
Tror du har det som trengs for å være administrerende direktør? Finn ut hva de øverst har til felles, sjekk ut

Bli en administrerende direktør .