Fordelene ved fusjoner og oppkjøp (M & A) inkluderer blant annet:

• en diversifisering av produkt- og tjenestetilbud
• økning i anleggskapasitet
• større markedsandel
• utnyttelse av operasjonell kompetanse og forskning og utvikling (FoU)
• reduksjon av finansiell risiko

Hvis en fusjon går bra, bør det nye selskapet verdsette som investorer forventer synergier som skal oppdateres, skape kostnadsbesparelser og / eller økte inntekter for den nye enheten.

AD:

Imidlertid møter lederne ofte store hindringer etter at avtalen er fullført. Kulturelle sammenstøt og turfkrig kan forhindre at postintegrasjonsplanene blir riktig utført. Ulike systemer og prosesser, fortynning av selskapets merkevare, overestimering av synergier og manglende forståelse av målfirmaets virksomhet kan alle forekomme, ødelegge aksjonærverdien og redusere selskapets aksjekurs etter transaksjonen. Denne artikkelen presenterer noen få eksempler på busted avtaler i nyere historie. (Lær hva bedriftens restrukturering er, hvorfor bedrifter gjør det og hvorfor det noen ganger ikke virker i Grunnleggende om fusjoner og oppkjøp .)

AD:

New York Central og Pennsylvania Railroad
I 1968 fusjonerte New York Central og Pennsylvania jernbanene til Penn Central, som ble det sjette største selskapet i Amerika. Men bare to år senere, sjokkerte selskapet Wall Street ved å innlevere konkursbeskyttelse, noe som gjør den til den største bedriftens konkurs i amerikansk historie på den tiden. (For relatert lesing, se Å dra nytte av Corporate Decline og En oversikt over Corporate Bankruptcy .)

AD:

Jernbanene, som var bitter industri rivaler, traff begge sine røtter tilbake til tidlig til midten av det nittende århundre. Ledelsen presset for en fusjon i et noe desperat forsøk på å tilpasse seg ufordelagtige trender i bransjen. Jernbaner som opererer utenfor det nordøstlige USA, har generelt hatt stabil virksomhet fra langdistanseforsendelser av varer, men den tettbefolket nordøst, med sin konsentrasjon av tunge næringer og ulike vannveier, skapte en mer variert og dynamisk inntektsstrøm. Lokale jernbanesteder ser seg til daglige pendlere, lengre passasjerer, ekspres frakt og bulkfrakt. Disse tilbudene ga transport på kortere avstander og resulterte i mindre forutsigbar, høyere risiko kontantstrøm for Nordøst-baserte jernbaner. (Lær om betydningen av varer i det moderne markedet i Commodities That Move Markets .)

Kortdistanse transport involverte også flere personell timer (dermed medfører høyere lønnskostnader) og streng offentlig regulering begrenset jernbaneselskapers evne til å justere priser som belastes fraktere og passasjerer, noe som gjør kostnadsbesparende tilsynelatende den eneste måten å positivt påvirke bunnlinjen.Videre begynte et økende antall forbrukere og bedrifter å favorisere nybygde langrennsvogner.

Penn Central-saken presenterer et klassisk tilfelle av kostnadsbesparelse etter fusjonen som "den eneste veien ut" i en begrenset bransje, men dette var ikke den eneste faktoren som bidro til Penn Centrals død. Andre problemer inkluderte dårlig framsyn og langsiktig planlegging på vegne av begge selskapers ledelse og styre, altfor optimistiske forventninger til positive endringer etter kombinasjonen, kultursammenheng, territorialisme og dårlig gjennomføring av planer om å integrere selskapers ulike prosesser og systemer. (Lær hvorfor en fusjons- og oppkjøpsrådgiver ofte er det beste valget når man selger selskaper i Eiere kan være Deal Killers i M & A .)

Quaker Oats Company and Snapple Beverage Company
mye populær Gatorade drikker og trodde det kunne gjøre det samme med snapple. I 1994, til tross for advarsler fra Wall Street om at selskapet betalte $ 1 milliard for mye, kjøpte selskapet Snapple til en kjøpesum på $ 1. 7 milliarder kroner. I tillegg til overpaying brøt ledelsen en grunnleggende lov i fusjoner og oppkjøp: sørg for at du vet hvordan du kjører selskapet og gir spesifikke verdiskapende ferdigheter og kompetanse til operasjonen. På bare 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til et holdingselskap for bare 300 millioner dollar, eller et tap på $ 1. 6 millioner for hver dag som selskapet eide Snapple. Ved salgstidspunktet hadde Snapple inntekter på rundt $ 500 millioner, ned fra $ 700 millioner på det tidspunktet oppkjøpet fant sted. (Les Sammenslåinger og oppkjøp: Break Ups for å lære hvordan oppdeling av et selskap kan være til fordel for investorer.)

Quaker Oats 'ledelse trodde det kunne utnytte sine relasjoner til supermarkeder og store forhandlere; Om lag halvparten av Snapples salg kom imidlertid fra mindre kanaler, for eksempel nærbutikker, bensinstasjoner og tilhørende uavhengige distributører. Den overtagende ledelsen fumlet også på Snapples reklamekampanje, og de ulike kultursene ble oversatt til en katastrofal markedsførings kampanje for Snapple som ble forfulgt av ledere som ikke var tilpasset sin merkevarefølsomhet. Snapples tidligere populære s ble fortynnet med upassende markedsføringssignaler til kunder. Mens disse utfordringene befokte Quaker Oats, oppdaget gigantiske rivaler Coca-Cola (NYSE: KO) og PepsiCo (NYSE: PEP) en sperring av konkurrerende nye produkter som spiste seg bort ved Snapples posisjonering i drikkevaremarkedet. (Les om viktigheten av minneverdig annonsering i Reklame, Krokodiller og Moats .)

Det er merkelig at det er et positivt aspekt ved denne flopped-avtalen (som i de fleste floppede avtaler): overtakeren var i stand til å kompensere dets gevinster andre steder med tap generert fra den dårlige transaksjonen. I dette tilfellet kunne Quaker Oats gjenopprette $ 250 millioner i kapitalgevinster skatt det betalte på tidligere avtaler takket være tap fra Snapple-avtalen. Dette igjen, men likevel en stor del av ødelagt egenkapitalverdi.(For å lære å kompensere for gevinst på det enkelte nivå, les Søk etter tidligere tap for å avdekke fremtidige gevinster .)

America Online og Time Warner
Konsolideringen av AOL Time Warner er kanskje den mest fremtredende fusjonsfeil noensinne. Time Warner er verdens største media- og underholdningsfirma, med 2007-inntekter på over 46 milliarder dollar.

Nåværende selskap er en kombinasjon av tre store forretningsenheter:

• Warner Communications fusjonerte med Time, Inc. i 1990.
• America Online kjøpte Time Warner i en megamerger for 165 milliarder dollar - den største virksomheten kombinasjon frem til den tiden.

Respekterte ledere i begge selskapene forsøkte å kapitalisere seg på konvergensen mellom massemedier og Internett. (Les om hvordan Internett har endret seg for å investere i Historien om informasjonsmaskiner .)

Kort tid etter megamergeren skjønte imidlertid dot-com-boblen, noe som førte til en betydelig reduksjon i verdien av selskapets AOL-divisjon. I 2002 rapporterte selskapet et forbløffende tap på $ 99 milliarder, det største årlige netto tapet som noen gang rapportert av et selskap, som kan henføres til goodwill-avskrivningen av AOL. (Les mer i Nedskrivningskostnader: Det gode, det dårlige og det gale og Kan du regne med goodwill? )

Rundt denne tiden løpene å fange inntekter fra Internett-søk -basert annonsering var oppvarming. AOL savnet seg på disse og andre muligheter, som fremveksten av høyere båndbreddeforbindelser på grunn av økonomiske begrensninger i selskapet. På den tiden var AOL leder innen oppringt Internett-tilgang; Selskapet forfulgte dermed Time Warner for sin kabelavdeling som høyhastighets bredbåndsforbindelse ble fremtidens bølge. Men da sin oppringte abonnenter sviktet, ble Time Warner fast ved sin Road Runner Internett-leverandør i stedet for markedet AOL.

Med sine konsoliderte kanaler og forretningsenheter utførte det sammenslåtte selskapet ikke på konvergert innhold i massemedier og Internett. I tillegg innså AOL-ledere at deres kunnskaper i Internett-sektoren ikke oversette til evner i å drive et mediekonglomerat med 90 000 ansatte. Og til slutt gjorde den politiserte og turfbeskyttende kulturen til Time Warner det å realisere forventede synergier som er mye vanskeligere. I 2003, blant intern fiendskap og ekstern forlegenhet, droppet selskapet "AOL" fra sitt navn og ble ganske enkelt kjent som Time Warner. (For å lese mer om denne M & A-feilen, se Bruk bruddverdi for å finne undervurderte selskaper .)

Sprint og Nextel Communications
I august 2005 kjøpte Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications på en $ 35 milliard aksjekjøp. De to kombinert til å bli den tredje største teleselskapet, bak AT & T (NYSE: T) og Verizon (NYSE: VZ). Før fusjonen ga Sprint seg til det tradisjonelle forbrukermarkedet, og sørget for langdistanse og lokale telefonforbindelser og trådløse tilbud. Nextel hadde et sterkt resultat fra bedrifter, infrastrukturansatte og transport- og logistikkmarkedene, hovedsakelig på grunn av presse- og snakkfunksjonene i telefonene.Ved å få tilgang til hverandres kundebaser, håpet begge selskapene å vokse ved å selge sine produkt- og tjenestetilbud. (Les om det ideelle resultatet av en M & A-avtale i Hva gjør et M & A Deal-arbeid? Kort tid etter fusjonen forlot mengder Nextel-ledere og mid-level-ledere selskapet, med henvisning til kulturelle forskjeller og inkompatibilitet. Sprint var byråkratisk; Nextel var mer entreprenørskap. Nextel var tilpasset kundens bekymringer; Sprint hadde et fryktelig rykte i kundeservice, og opplevde den høyeste churn-prisen i bransjen. I en slik commoditized virksomhet leverte selskapet ikke denne kritiske suksessfaktoren og tapte markedsandeler. Videre førte en makroøkonomisk nedgang til kunder å forvente mer fra sine dollar.

Kulturelle bekymringer forverrede integrasjonsproblemer mellom de ulike forretningsfunksjonene. Nextel-ansatte måtte ofte søke godkjenning fra Sprints høyere oppdrag i å gjennomføre korrigerende tiltak, og mangelen på tillit og rapport innebar at mange slike tiltak ikke ble godkjent eller utført riktig. Tidlig i fusjonen opprettholdt de to selskapene eget hovedkontor, noe som gjorde koordinering vanskeligere mellom ledere i begge leirene.

Sprint Nextels (NYSE: S) ledere og ansatte avledet oppmerksomhet og ressurser mot forsøk på å få kombinasjonen til å fungere på et tidspunkt av operasjonelle og konkurransedyktige utfordringer. Teknologisk dynamikk av trådløse og Internett-tilkoblinger krevde jevn integrering mellom de to bedriftene og utmerket utførelse midt i rask endring. Nextel var rett og slett for stor og for forskjellig for en vellykket kombinasjon med Sprint.

Sprint så stiv konkurranse trykk fra AT & T (som kjøpte Cingular), Verizon og Apples (Nasdaq: AAPL) vilt populære iPhone. Med nedgangen i kontanter fra driften og med høye kapitalkrav, har selskapet gjennomført kostnadsbesparende tiltak og avskrevet ansatte. I 2008 skrev selskapet en forbausende 30 milliarder dollar i engangsavgifter på grunn av nedskrivning av goodwill, og aksjen ble gitt en uønsket status vurdering. Med en prisliste på 35 milliarder dollar falt ikke fusjonen klart. (Les om konsekvensene av denne etiketten i

Hva er en bedrifts kredittvurdering? ) Konklusjon

Når man vurderer en avtale, bør ledere i begge selskapene oppgi alle barrierer for å realisere forbedret aksjonærverdi etter Transaksjonen er fullført.
Kulturelle sammenstøt mellom de to enhetene betyr ofte at ansatte ikke utfører post-integrasjonsplaner.

• Som redundante funksjoner resulterer ofte i oppsigelser, vil skremte ansatte opptre for å beskytte sine egne jobber, i motsetning til å hjelpe sine arbeidsgivere til å "realisere synergier".
• I tillegg kan forskjeller i systemer og prosesser gjøre forretningskombinasjonen vanskelig og ofte smertefull rett etter fusjonen.
• Ledere på begge enhetene trenger å kommunisere ordentlig og mestere post-integrasjon milepæler trinn for trinn. De må også være målrettet mot målselskapets merkevarebygging og kundebase.Det nye selskapet risikerer å miste kundene dersom ledelsen oppfattes som ubestemt og ugjennomtrengelig for kundenes behov. (Les om betydningen av merkevarebygging for å beholde markedsandeler i

Konkurransevennlige fordeler .) Endelig bør ledere i det overtagende selskapet unngå å betale for mye for målvirksomheten. Investeringsbankfolk (som jobber på provisjon) og interne avtalemestere, som begge har jobbet med en planlagt transaksjon i måneder, vil ofte presse for en avtale "bare for å få ting gjort". Selv om deres innsats bør gjenkjennes, gjør det ikke rett til de overtagende gruppens investorer dersom avtalen i siste instans ikke gir mening og / eller ledelsen betaler en overdreven oppkjøpspris utover de forventede fordelene ved transaksjonen.

For ytterligere avlesning, se

Sammenslåingen - Hva skal gjøres når selskapene overholder , Overtakelsestilbud med fusjonsarbitrage og Fusjoner og oppkjøp - et annet verktøy for handelsmenn.