Gode ideer er et dime et dusin. Den magien som gjør en persons syn til et lønnsomt foretak ligger i utførelsen av disse ideene. De store entreprenørene, de som tok sin visjon og bygget eksepsjonelle bedrifter fra bunnen av, trengte ledelsesmessige ferdigheter og økonomisk håp - ikke bare kreativitet og fantasi.

Sam Walton
I 1950 hadde skjebnen tilsynelatende stymied Sam Waltons forsøk på å bygge et detaljhandel imperium. Hans turnaround-operasjon på en Ben Franklin-butikk i Arkansas gikk tapt over en leieavtale. Utleier, da Walton hadde slått butikken til den ledende i regionen ved å konsekvent pris lavere enn nærliggende konkurranse, nektet å fornye, slik at han kunne gi butikken til sin egen sønn.

Walton flyttet til et nytt sted og insisterte på en 99-årig leieavtale denne gangen. Han fortsatte å konsekvent slå sin konkurrentes pris og kjørte snart 16 forskjellige butikker, men Walton så problemer i horisonten. Store rabattbutikker som Kmart var i ferd med å presse ut småskala butikker. Etter å ha mislyktes med Ben Franklin om å endre sin strategi og åpne store rabatter, valgte Walton å gå alene. (Finn ut mer om hvordan du starter din egen virksomhet i Starte en liten bedrift i tøffe økonomiske tider og Start din egen småbedrift .)

Walton visste at han ikke kunne gå i gang med de større butikkene fordi han hadde mindre kapital å jobbe med. I stedet fokuserte han på landlige steder at hans større konkurrenter ignorerte til fordel for tette befolkningssentre. Landsbygdsfokuset innebar utfordringer både i lager og frakt, og Walton bygde store varehus i områder mellom flere butikker.

Waltons forsendelser til lageret var mye større enn de ville ha vært i en enkelt butikk, slik at han kunne spare på fraktkostnader gjennom volumrabatter fra leverandører. Fra varehuset holdt de nyåpnede Wal-Mart-butikkene en konstant lagerflyt, noe som reduserte lagerkostnadene og holdt en nøyaktig etterspørsel etter nye elektroniske skannere. Butikkene passerte deretter disse kostnadsbesparelsene til kunder, noe som gir et svært lite fortjeneste på hvert salg, men utgjør det med et stort volum av salg.

Walton tok selskapet offentlig i 1970, og var klar til å gå i gang med andre discounters i større byer. Wal-Marts ble ikke åpnet i de dyre kjøpesentrene eller leasingområdene i bysentrene, men i utkanten der land kunne enten kjøpes direkte eller leies rimelig. Deretter var Walton avhengig av sine konsekvent lave priser for å tiltrekke seg kunder til sin butikk. Kostnadsbevissthet, en forpliktelse til å øke effektiviteten og muligheten til å forhandle volumrabatter med leverandører ga Wal-Mart en priskilde som få forhandlere ennå ikke har til å matche.

Charles Schwab
På samme måte som Sam Walton startet i detaljhandelene, gjorde Charles Schwab sitt navn i et stort sett ignorert segment av investeringen - den enkelte investor. Ved å bruke penger lånt fra slektninger, kjørte Schwab et lite meglerfirma, Charles Schwab & Co. Disse var magre år for små bedrifter som ikke kunne lande institusjonelle kunder villige til å dele med store avgifter. Alt forandret seg på Mai-dagen, men da SEC flyttet seg fra fastrente provisjoner. Mens de fleste meglerhusene senket avgiftene for å lokke i flere institusjonelle kunder, var de enten ved å opprettholde eller øke pundet av kjøtt de tok fra små investorer. Schwab så sjansen til å gå den andre veien og tok den. (Finn ut hvordan du går alene i Start din egen finansielle planleggingsfirma .)

Charles Schwab & Co. begynte å tilby rabattmeglingstjenester til enhver investor som ønsket å kjøpe eller selge aksjer. Schwab endret strukturen i firmaet for å strømline kostnadene for å rettferdiggjøre diskonteringsrenten. Borte var forskningen, råd og bonuser. I deres sted var et lønnet personale som utførte ordrer via et automatisert datasystem.

Igjen var ordrevolumet opprettet for det lavere overskudd som ble realisert på hver avgift. Schwab brukte fortjenesten til å gjøre sine meglerforetak mer attraktive for individuelle investorer med 24-timers service, kontanter, kontoer, forsikring, flere avdelinger og en forpliktelse til å utdanne potensielle investorer til de følte seg trygg på å investere for seg selv. Schwabs visjon var mye større enn hans tilgjengelige kapital, så han solgte sitt firma til Bank of America, i håp om å nå individuelle investorer overalt.

Dessverre fant Schwab Bank of America for kostbar, og han kjøpte sitt eget selskap tilbake i 1987 - det viste seg å være en av de mest vellykkede LBOene i tiden. I 1990 omfavnet Schwab ny teknologi som en gang for å bli ledende innen internetthandel. Schwab demokratisert investering, noe som gjør det enkelt og rimelig for enkelte investorer å lage og tape penger i markedet som det er for de store institusjonene. for å lære mer om forskjellen mellom disse to typer meglerhusene.) Bernie Marcus og Arthur Blank

Stigningen av Bernie Marcus og Arthur Blank tilbyr en syntese av hva som gjorde Walton og Schwab vellykkede entreprenører. Marcus og Blank var en del av ledelsen på Handy Dan, en maskinvareforhandler. På 1970-tallet begynte de to å bruke diskonteringsprinsipper på sine utsalgssteder, og noterte den samme økningen i det samlede overskuddet som Walton bygde Wal-Mart på. Dessverre fant Marcus og Blank plutselig seg ut av en jobb da en raider kjøpte opp morselskapet og sparket ledelsen. Å øke kontanter fra investorer, Marcus og Blank bestemte seg for å starte sin egen maskinvarekjede. De ønsket å kombinere diskontering på et bredt utvalg av produkter med overlegen kundeservice. Deres nisje, som de så det, var i å forsyne sine kunder med både forsyninger og kunnskap som trengs for å utføre hjemmeforbedringer av seg selv.

Selv om de lave prisene var viktige, var det de ansatte som viste seg å være clincher for de fleste kunder, hesitant om flyttingen fra å ringe fagfolk til gjør-det-selv. Home Depot holdt pedagogiske økter om alle aspekter av hjemmebruk. Snart var begreper som "tongue-in-groove", "caulking" og "plumbing trap" ikke lenger det eksklusive vokabularet til fagfolk.

Home Depot holdes i forkant av forbrukerutdanning, publiseringsveiledning etter veiledning og lage, "Du kan gjøre det. Vi kan hjelpe" selskapets mantra. Loyale gjenta kunder ga en solid base for Home Depot å utvide seg raskt og ble offentliggjort i 1981. Det ble verdens største maskinvareforhandler og benyttet sin posisjon øverst for å levere lavere priser til sine kunder. Marcus og Blank er ikke lenger involvert i den daglige ledelsen, men bedriftskulturen de opprettet har holdt Home Depot på toppen av en meget konkurransedyktig industri.

Konklusjon: Arbeide for kunden

Slipset som binder disse tre historiene, er ideen om å jobbe for kunden. Walton, Schwab og Marcus og Blank var vellykkede fordi de hele tiden var på utkikk etter måter å tiltrekke seg og beholde kunder. Dette manifesterte seg på ulike måter (kostnadsbevisste strategier, forhandlinger med distributører, forpliktelser til kundeopplæring), men det samme prinsippet var i hjertet. Selv om sterke ledelseskompetanse og visjon er viktige, er det en ubarmhjertig stasjon for å bringe kunden det de vil ha til den beste prisen som hjalp disse entreprenørene og deres firmaer lykkes. Den samme stasjonen har drevet karriere fra gründere fra Henry Ford til Michael Dell. Sam Walton sa det best, "Det er bare én sjef: kunden. Og han kan skyte alle i selskapet fra formannen på ned, bare ved å bruke pengene sine et annet sted." (Finn ut om du har det som trengs i vår artikkel:
Er du en entreprenør? )