Walmart er (WMT WMTWal-Mart Stores Inc88. 94 + 0. 27% Laget med Highstock 4. 2. 6 ) suksess er lekens greier. Men det er ingen mystikk som kjernen i sin mammut suksess. WalMarts evne til å gi kundene "hverdags lave priser" og dens tilstedeværelse som en økonomisk og politisk kraft av stor størrelse og innflytelse, er resultatet av en prosess som ble bygget på noen kjerneprinsipper og prosedyrer. Ser på Walmarts historie og nåværende operasjoner hjelper investorene med å forstå metodikken som gjør at denne store kjeden kan gjøre det som er kjent for å gjøre det beste. Selg billig. (For en bakgrunn på detaljhandel, se: Industrihåndboken: Retailingindustrien .)

Walmart opererer over 10 000 butikker under antall bannere i et økende antall land, og har e-handelswebsteder i flere flere. Det sysselsetter millioner av medarbeidere rundt om i verden, med over en million av disse bosatt i USA. Det har rapportert tilført 476 milliarder dollar i regnskapsåret som slutter i januar 2014, som var opp fra 408 milliarder i regnskapsåret 2010. Det er også notert at Walmarts inntekter utgjør 81% av hva National Restaurant Association sier hele amerikansk restaurantindustri laget i 2013. Faktisk har forfatteren av Walmart Effect , Charles Fishman, bemerket at Selskapet er 2% av USAs økonomi, alt i seg selv. (For relatert lesing, se: Hvordan Wal-Mart gjør sine penger .)

Stiftelsesfilosofi og første bevegelser

Så stort som det er, kan Walmart stående tilskrives måten den startet på. Tilnærmingen til grunnleggeren Sam Walton, som åpnet sin første fem- and-dime store i 1950 med en forretningsmodell som var fokusert på å holde prisene så lave som mulig. Den strategien om å tilby lave priser hengslet på en annen viktig hjørnestein, hvor så mye av Walmarts fordel er bygget: skala / volum. Walton var klar over at selv om marginene hans var slankere enn konkurrentene hans, kunne han gjøre opp for det gjennom volumet av hans salg. Med tiden ville volumet tillate stordriftsfordeler og et nivå av forhandlingskapasitet som ville gjøre det mulig for Walmart å gjenopprette forsyningssektoren og detaljhandelslandskapet, for å passe egne ordninger. (Se: Forklaring av skalaøkonomier .)

Det tredje prinsippet som Walton baserte sin drift på, er å minimere driftskostnadene. Walton holdt en tett nese og klemte pennene sine. Det har blitt bemerket at han fortsatte å kjøre en gammel pickup truck og dele budsjett hotellrom på forretningsreiser, selv etter at han hadde fått stor rikdom på grunn av Walmarts suksess.

Det er imidlertid verdt å merke seg at denne modellen - bygget på lave priser, i stor skala, til minimal kostnad - aldri ble endret, men i stedet fikk fart, basert på hver suksess, noe som resulterte i en stadig større spredning av operasjoner og stadig økende løftestang for denne detaljhandelen, som i sin tur ville bruke kraften til å skaffe seg enda større klage og å gi enda lavere priser, i enda større skala, til enda mindre kostnad for seg selv.Resultatet ser ut til å være et fantastisk detaljhandel fjell til noen, og et nådeløst leiesoldat monster til andre. Walmart fortsetter å tilby svært lave priser, og dette er mulig på grunn av (1) det enorme volumet av salg som er mulig på grunn av spredning av driften og sin brede kundebase, 2) et forsyningskjedestyringssystem som maksimerer effektiviteten og reduserer utlegg, 3) minimering av overhead og driftskostnader og 4) utnyttelse av forhandlingsmakt til å tvinge leverandører til lavere priser:

1 .

Salgsvolum, driftsomfang og bred kundebase

: Walmart har kunnet fange en stor markedsandel ved å selge nesten alt, og være nesten overalt. Det har forsøkt å møte etterspørselen fra ulike segmenter av markedet, og å presentere et stort utvalg av kjøpsmuligheter, komprimert til enkeltsteder. Det har faktisk et flerlagringsformat som utvider sin markeds rekkevidde, og det selger varer gjennom fire typer butikker: rabattbutikker, Walmart Supercenters, Sams Club-varehus (som selger bulkartikler) og nabolagsmarkeder. Det er også verdt å merke seg at, som observert av Charles Fishman, lever 90% av amerikanerne innen 15 miles fra en Walmart-butikk. Det er en allestedsnærværende til WalMart-butikken som gjør at den kan øke sin penetrasjon i kundenes liv og øke sannsynligheten for et kjøp. Det store volumet av salg gjør det mulig å gi betydelig fortjeneste, selv i tilfeller hvor individuelle marginer på enkeltvarer kan være slankere enn konkurrentene sine.

2.

Supply chain management basert på elektronisk produktinformasjon, leverandørrolle i distribusjon og layout av lager:

Walmart har et forsyningskjedesystem som betraktes i flere kvartaler som en av de mest teknologisk avanserte og effektive. Uansett om det gjelder strekkoder eller RFID-koder (radiofrekvensidentifikasjonsteknologi), var WalMart en pioner i å få detaljert produktinformasjon elektronisk knyttet til produkter slik at slik informasjon kunne bli videreformidlet til databasen og kunne informere sitt lagerstyringssystem. Målet, ifølge en kommentator, var å mestre kunsten å vite hva det trengte, hvor mye som trengs, og når det trengte det. I løpet av de første 8 månedene av 2005 opplevde Walmart etter hvert en nedgang på 16 prosent av sine utenomførte varer i sine RFID-utstyrte butikker. En annen viktig strategi av Walmart har vært dens trekk på 1980-tallet for å håndtere direkte med produsenter. Leverandørene på den tiden ble ansvarlig for å håndtere lager i varehusene. Denne forskyvningen av ansvaret for lagerstyring fra Walmart til leverandørene, som utgjorde et leverandørstyrt lager system, ble sagt å ha skapt en jevnere flyt av inventar, med mindre uregelmessigheter, og bidro til å sikre at produkter forespurt av kunder alltid har vært tilgjengelige på hyllene. Alt dette har resultert i en mer kostnadseffektiv prosess, med disse besparelsene blir også oversatt til lavere priser i Walmart-butikkene.(Se artikkel: Måleeffektivitet

.) Informasjon som salgsinformasjon, lagerinventar og sanntidssalg sendes til og lagres i en sentralisert database som deles med leverandører som vet når de skal sende flere produkter. Walmart har ifølge CIO online også det største private satellittsystemet som gjør det enkelt å overføre denne informasjonen blant alle deltakerne i sin forsyningskjedeprosess, og gir tale- og datakommunikasjon mellom alle enheter og kontorer i selskapet på forskjellige steder. Også nøkkelen til kostnadseffektiviteten til Walmarts leverandørkjedestrategi og distribusjonsnettverk er plasseringen av sine nesten 160 distribusjonssentre, som dekker nesten 120 millioner kvadratmeter og er alle innen 130 miles av butikkene de leverer. (Regionale distribusjons sentre har blitt plassert på steder som tilbyr lavere lønns- og transportkostnader.) De har dermed vært i stand til å utføre kryssdocking på sine lager, en prosess der produkter hentes fra en lastebil ved ankomst og pakket i en lastebil ledet til en butikk uten å bruke tid på lageret. Dette har igjen resultert i reduserte kostnader for lagerlagring og har redusert transportkostnadene.

Hva forsterker effektiviteten av alt dette er at Walmart i sine tidlige år fulgte en tilbakevendende ekspansjonsstrategi, og åpnet butikker i små landlige byer først før de kom inn i storbyområdene. Dette førte til lavere driftskostnader, og sørget for at alle butikkens steder var innenfor litt over hundre miles av distributionssentrene. Det ble kostnadseffektivt for konkurrenter som hadde fokusert på store byer for å komme inn i områder Walmart allerede hadde mettet senere. Dette utgjorde en barriere for oppføring.

Walmart bruker også sin egen lastebilflåte og sjåfører, som må ha tre år og 250 000 kilometer med kjøreopplevelse. Virkningen av alle disse forsyningskjedermekanismer på Walmarts bunnlinje og dens evne til å tilby lavere priser er uttalt. I 1989 var distribusjonskostnadene 1,7% av salget, eller mindre enn halvparten av Kmarts kostnader, og like under en tredjedel av hva Sears (SHLD

SHLDSears Holdings Corp5. 00-4. 58%

opprettet med Highstock 4. 2. 6 ) var å bruke - i henhold til Arkansas Business . 3. Minimering av overhead og driftskostnader

: Fortsatt modellen Walton etablert for en rimelig drift, holder Walmart fortsatt overhead lavt. Dens ledere rapporterer flybuss og deler hotellrom med kolleger. De dårlige lønnene og de lave ytelseshelseplanene som tilbys til rang-og-fil-ansatte, har blitt publisert og protestert mot. (Se: Ansattes fordeler: Hvordan vite hva du skal velge .) Selskapet har selv blitt anklaget for å kreve at timepersonell legger overtid uten lønn. Forskere ved noen politiske institutter har spekulert på at hver Walmart-medarbeider jobber med 1. 5 til 1. 75 ansatte i en rival. Det har også blitt sagt at Walmart-ansatte forventes å holde kostnadene på et minimum, selv for oppvarming og avkjøling av bygningene. 4. Leveraging av sin forhandlingsmakt til å tvinge leverandørene til å senke prisene

: Mange kjente selskaper stole på Walmart for mer enn 20% av omsetningen. Walmart, som nummer én leverandør av de fleste av våre forbruksvarer, har betydelig kraft over bunnlinjen, og driver faktisk denne kraften over nesten alle forbruksvarerindustrien i USA. I tråd med en strategi for å holde prisene lave (eksperter anslår at Walmart sparer kjøpere minst 15% på en vanlig kurv med dagligvarer), presser Walmart stadig sine leverandører til å kutte prisene. I Walmart Effect diskuterer forfatter Charles Fishman hvordan prisen på en fire-pakke GE-pærer gikk ned fra $ 2. 19 til 88 cent i en 5-årig periode. Presset på leverandører til lavere priser har resultert i oppsigelse på enkelte fabrikker, endringer i produksjonsinnganger og prosesser, og til og med overføring av produksjonsprosesser til utlandet som Kina hvor arbeidskraft er billig. (For relaterte artikler, se: Alternativer til utslipp

og 4 måter outsourcing skadeforsikring industri .) Et klart eksempel på resultatene av anvendelsen av slikt trykk er Lakewood Engineering & Manufacturing Company , en fan produsent i Chicago. På begynnelsen av 1990-tallet var prisen på en 20-tommers vifte $ 20. Etter at Walmart presset for å senke prisen, automatiserte Lakewood sin produksjonsprosess, noe som resulterte i oppsigelse av arbeidstakere. Det satte også press på sine egne leverandører for å redusere prisene på deler, og det åpnet en fabrikk i Kina hvor arbeidstakere tjente 25 cent i timen. I 2003 hadde prisen på en fan i Walmart falt til $ 10. Bunnlinjen

De to sistnevnte strategiene har noe ødelagt Walmarts bilde i det offentlige øye, og har sikkert påvirket enkelte forbrukers innkjøpsvalg, men spørsmålet er om forbrukernes søken etter et produkt som støttes av en samvittighetsfull prosessen overstyrer deres ønske om gode priser.

Det kan sies at forbrukere med mer disponibel inntekt er mer tilbøyelige til å foreta innkjøpsvalg som reflekterer samfunnsansvar. For andre forbrukere, selv om det er mulig å strekke en liten lønnsslipp, er målet, og i slike tilfeller vinner Walmarts lavprisstrategi. Det er også andre spørsmål. Er størrelsen på middelklassen, den delen av Walmart-markedssegmentet med mer disponibel inntekt og mer villighet til å kreve samvittighetspolitikk, krympe?

Det er klart at Sam Walton, ifølge Charles Fishman, trodde at amerikanerne vil endre sin oppførsel for å spare litt penger, og Walmarts forsyningskjede mekanisme, forretningsmodell og leverandørforhandlinger banker på at dette er sant.