Del video // www. Investopedia. com / vilkår / b / forretningsmodell. asp

Hva er en «Forretningsmodell»

En forretningsmodell er et selskaps plan for hvordan det vil generere inntekter og tjene penger. Det forklarer hvilke produkter eller tjenester virksomheten planlegger å produsere og markedsføre, og hvordan den planlegger å gjøre det, inkludert hvilke utgifter det vil pådra seg.

BREAKING DOWN 'Forretningsmodell'

En forretningsmodell legger ut en trinnvis handlingsplan for lønnsom drift av virksomheten i en bestemt markedsplass. Forretningsmodellen for en restaurant er vesentlig forskjellig fra forretningsmodellen for en Internett-bedrift for eksempel.

For å sette sammen en god forretningsmodell, må du vite verdien for virksomheten. En verdi proposisjon er en rettferdig uttalelse av hva et selskap tilbyr i form av varer eller tjenester som er av verdi for potensielle kunder eller kunder, ideelt sett på en måte som skiller selskapet fra sine konkurrenter.

En forretningsmodell bør også inkludere projiserte oppstartskostnader og finansieringskilder, målkunder for virksomheten, markedsføringsstrategi, konkurranse og prognoser for inntekter og kostnader. En av de vanligste feilene som fører til feil i oppstart av virksomheten, er en feil i å projisere de nødvendige utgiftene for å finansiere virksomheten til lønnsomheten, jeg. e. , tidspunktet når inntektene overstiger kostnadene.

Om mulig bør en forretningsmodell omfatte mulige planer for samarbeid med andre eksisterende virksomheter. Et eksempel på dette er en reklamevirksomhet som tar sikte på å etablere et arrangement for henvisninger til og fra et trykkeri.

Typer forretningsmodeller

Det finnes mange forskjellige typer forretningsmodeller. Direkte salg, franchising, reklame-basert og murstein og mørtel er alle tradisjonelle forretningsmodeller. Brakt på internett, det er også en click-and-mortar forretningsmodell, som kombinerer en fysisk tilstedeværelse med en online tilstedeværelse.

Selv om to virksomheter opererer innenfor samme bransje, har de sannsynligvis forskjellige konkurransefordeler og ulemper og trenger derfor forskjellige forretningsmodeller.

Tenk på barberingsindustrien. Gillette er glad for å selge sitt Mach3-barberhansker til kost, eller enda lavere, fordi selskapet kan fortsette å selge deg de lønnsomme barberhøvelene om og om igjen. Forretningsmodellen hviler på å gi bort håndtaket og tjene penger på en jevn strøm av høymarges rakbladbladsalg. Denne typen forretningsmodell kalles faktisk razor-razorblade-modellen, men det kan gjelde for selskaper i enhver bedrift som selger en god til en rabatt mens den andre avhengige goden selges til en betydelig høyere pris.

Selskaper som selger barbermaskiner har en annen forretningsmodell.Remington, for eksempel, gjør mesteparten av pengene sine foran på salget av barbermaskinen enn fra en strøm av bladrefyllsalg.

Sammenligne forretningsmodeller

Vellykkede bedrifter har utviklet forretningsmodeller som gjør at de kan oppfylle kundenes behov til en konkurransedyktig pris og bærekraftig kostnad. Over tid forandrer forholdene seg, og mange bedrifter reviderer sine forretningsmodeller ofte for å reflektere skiftende forretningsmiljøer og markedskrav.

Analytikere bruker metrisk brutto fortjeneste som en måte å sammenligne effektiviteten og effektiviteten til forretningsmodellene. Brutto fortjeneste er et selskaps totale inntekter minus kostnaden for solgte varer.

Under dotcom-bommen gikk analytikere på jakt etter nettoinntekt. De visste at Internett var en forstyrrende teknologi med evnen til å revolusjonere visse bransjer, men hvor var kontantstrømmen? Når analytikere ikke kunne finne kontantstrøm, bestemte de seg for forretningsmodellen for å legitimere bransjen. I stedet for å se på nettoinntekt, beregnet som bruttovinduet minus driftskostnader, konsentrert konsentrasjonene alene på bruttoresultat. Hvis brutto fortjenesten var høy nok, analytikere teoretisert, ville kontantstrømmen komme.

De to primære løftene til et selskaps forretningsmodell er priser og kostnader. Et selskap kan øke prisene og det kan finne inventar til reduserte kostnader. Begge tiltakene øker bruttoresultatet.

Bruttoavkastning regnes ofte som den første linjen av lønnsomhet fordi den bare tar hensyn til kostnader, ikke utgifter. Det fokuserer strengt på hvordan et selskap driver forretninger, ikke effektiviteten av ledelsen. Investorer som fokuserer på forretningsmodeller, gir rom for en ineffektiv ledelse og tror at de beste forretningsmodellene kan drive seg selv.

Som et eksempel, anta at det er to selskaper og begge selskapene leier og selger filmer. Før internett gjorde begge selskapene $ 5 millioner i inntekter, og den totale prisen på lager solgt var $ 4 millioner. Brutto fortjeneste beregnes som $ 5 millioner minus $ 4 millioner, eller $ 1 millioner. Brutto fortjenestemargin er beregnet som bruttoresultat dividert med inntekter, eller 20%.

Etter tilkomsten av internett bestemmer selskapet B å tilby filmer på nettet i stedet for å leie eller selge en fysisk kopi. Denne forandringen forstyrrer forretningsmodellen på en positiv måte. Lisensavgiftene endres ikke, men kostnadene ved å holde beholdningen er nede betydelig. Faktisk reduserer endringen lagrings- og distribusjonskostnader med $ 2 millioner. Den nye brutto fortjenesten for selskapet er $ 5 millioner minus $ 2 millioner, eller $ 3 millioner. Den nye brutto fortjenestemarginen er 60%.

Bedrift B lager ikke mer i salg, men fant ut en måte å revolusjonere forretningsmodellen, noe som i stor grad reduserer kostnadene. Ledere i selskap B har ytterligere 40% i margin for å leke med, mens ledere i selskap A har lite rom for feil.

Vurdere forretningsmodellen

Så hvordan vet du om en forretningsmodell er god? Det er et vanskelig spørsmål, men Joan Magretta, tidligere redaktør for Harvard Business Review, fremhever to kritiske tester for størrelsen på forretningsmodeller.Når forretningsmodeller ikke virker, sier hun, det er fordi de ikke gir mening og / eller tallene bare ikke legger til fortjeneste.

Fordi det inkluderer selskaper som har hatt store tap i fortiden og til og med konkurs, er flybransjen et godt sted å finne en forretningsmodell som sluttet å være fornuftig. I årevis har store operatører som American Airlines, Delta og Continental bygget sine virksomheter rundt en "hub-and-spoke" -struktur, der alle fly ruter gjennom en håndfull store flyplasser. Ved å sikre at seter var fylt, produserte forretningsmodellen store overskudd for flyselskapene.

Men forretningsmodellen som en gang var en kilde til styrke for de store transportørene, ble en byrde. Det viste seg at konkurransedyktige transportører som Southwest og JetBlue kunne flyplane mellom mindre sentre til lavere pris - delvis på grunn av lavere lønnskostnader, men også fordi de unngikk noen av de operasjonelle ineffektivitetene som oppstår i hub-og-spoke-modellen.

Da konkurrenter trakk flere kunder, ble de gamle transportørene igjen for å støtte sine store, utvidede nettverk med færre passasjerer - en tilstand gjort enda verre da trafikken begynte å falle i 2001. For å fylle plasser måtte flyselskapene tilby mer og dypere rabatter. Ikke lenger i stand til å produsere fortjeneste, hub-og-spoke-modellen var ikke lenger fornuftig.

For et eksempel på en forretningsmodell som feilet talltesten, kan vi se på amerikanske bilprodusenter. I 2003, for å konkurrere mot utenlandske produsenter, tilbød Ford, Chrysler og General Motors kunder slike dype rabatter og rentefri finansiering at de effektivt solgte biler for mindre enn det kostet å gjøre dem. Den dynamiske presset hele fortjenesten ut av Fords amerikanske operasjoner og truet med å gjøre det samme med Chrysler og GM. For å forbli levedyktig måtte de store bilprodusentene revolusjonere forretningsmodellene sine.

Når du vurderer et selskap som en mulig investering, lær du nøyaktig hvordan det tjener penger. Så tenk på hvor attraktiv og lønnsom den forretningsmodellen er. Det er klart at forretningsmodellen ikke forteller deg alt om et selskaps potensielle kunder, men investorer med en forretningsmodell kan gi bedre følelse av økonomiske data og forretningsinformasjon.