Tenk på scenariet for å kjøpe en bruktbil - du kan ta noen testruter, nøye undersøke ytre og interiør og ta hjelp fra utdannet mekanikk for å vurdere bilen. Til tross for all due diligence, vil virkeligheten til den brukte bilen - enten det er et godt kjøp eller en sitron - være tydelig bare etter at du har kjøpt den og kjørt den i en periode.

M & A avtaler følger også lignende utfordringer. Du kan undersøke eksisterende virksomhet basert på synlige økonomiske tall, antagelser om potensiell passform og rådgivning fra M & A rådgivere (eksperter). Men virkeligheten vil bli tydelig bare når avtalen er gjennom, og du må drive virksomheten fremover.

Det brede formålet med en M & A-avtale er:

• Vekst fra å skaffe nye produkter, markeder og kunder
• Økt lønnsomhet basert på strategisk potensial i avtalen

Miste fokus på Ønskede mål, manglende evne til å utarbeide en konkret plan med egnet kontroll og mangel på å etablere nødvendige integrasjonsprosesser kan føre til svikt i enhver M & A-avtale. FT Press-boken sier at " Mange forskningsundersøkelser gjennomført i løpet av tiårene viser tydelig at feilfrekvensen er minst 50 prosent ".

> Grunner til at avtaler mislykkes

Begrenset eller ingen involvering fra eierne

• : Det er nesten obligatorisk å utnevne rådgivere og rådgivere for høye kostnader for ulike tjenester. Men å forlate alt til dem bare fordi de får en høy avgift er et klart tegn som fører til feil. Rådgivere har vanligvis en begrenset rolle, til avtalen er ferdig. Etter det er den nye enheten eierens eierandel. Eiere bør være involvert helt fra starten og heller kjøre og strukturere avtalen alene, og la rådgivere ta bistandsrollen. Blant annet vil den iboende fordelen være enorm kunnskapsopplevelse for eieren, som vil være en livslang fordel. Teoretisk verdsettelse vs. det praktiske forslaget om fremtidige fordeler
• : Tallene og eiendelene som ser bra ut på papir, kan ikke være de virkelige vinnende faktorene når avtalen er gjennom. Det mislykkede tilfellet av Bank of Americas oppkjøp av Countrywide er et typisk eksempel. Manglende klarhet og gjennomføring av integrasjonsprosessen
• : En viktig utfordring for enhver M & A-avtale er integrasjonen etter fusjonen. En nøye vurdering kan hjelpe til å identifisere nøkkelpersoner, viktige prosjekter og produkter, følsomme prosesser og saker som påvirker flaskehalser etc. Ved hjelp av disse identifiserte kritiske områdene bør effektive prosesser for klar integrasjon utformes, støttet av konsulent-, automatiserings- eller til og med outsourcing-alternativer fullt utforsket. Kulturelle integrasjonsproblemer:
• Daimler Chrysler-saken er en undersøkelse av utfordringene som er forbundet med kulturelle og integrasjonsproblemer.Denne faktoren er også tydelig i globale M & A-avtaler, og en riktig strategi bør utformes, enten for å gå for hardt besluttende, kraftig integrasjonsinnstilling til side for kulturelle forskjeller, eller at de regionale / lokale virksomheter driver sine respektive enheter med klare mål og strategi på profit making. Nødvendig kapasitetspotensial vs. nåværende båndbredde
• : Tilbudene med utvidelsesformål krever en vurdering av dagens firmas evne til å integrere og bygge videre på den større virksomheten. Er eksisterende firmaers ressurser allerede fullt eller over utnyttet, uten å gi båndbredde for fremtiden for å gjøre avtalen til en suksess? Har du tildelt dedikerte ressurser (inkludert deg selv) for å fylle de nødvendige hullene, etter behov? Har du regnet med tid, krefter og penger som trengs for ukjente utfordringer som kan identifiseres i fremtiden? Faktisk kostnad for en vanskelig integrering og høye kostnader for gjenoppretting:
• Daimler Chrysler-saken løp også høye kostnader i forhold til de forventede integreringsforsøkene, som ikke kunne seile gjennom. Å holde båndbredde og ressurser klar med riktige strategier som kan overgå de potensielle kostnadene og utfordringene med integrasjon kunne ha hjulpet. Investeringer i dag i en vanskelig integrering spredt over de neste årene kan være vanskelig å gjenopprette i det lange løp. Forhandlingsfeil:
• Tilfeller av overbetaling for et oppkjøp (med høy rådgivningsavgift) er også uheldig i å gjennomføre M & A-avtaler, noe som fører til økonomiske tap og dermed feil. Eksterne faktorer og endringer i næringsmiljøet
• : Bank of America / Landsomfattende svikt skyldes også at den samlede finansielle sektoren kollapser, og boliglånselskapene er den verste hit. Eksterne faktorer kan ikke være fullt kontrollerbare, og den beste tilnærmingen i slike situasjoner er å se frem og kutte ytterligere tap, som kan omfatte fullstendig nedleggelse av virksomheten eller tilsvarende harde beslutninger. Vurdering av alternativer
• : I stedet for å kjøpe for å utvide med et mål å overgå konkurrenter, er det verdt å vurdere å være et salgsmål og avslutte med bedre avkastning for å starte noe nytt? Det bidrar til å vurdere ekstreme alternativer som kan vise seg å være mer lønnsomme, i stedet for å holde fast på de tradisjonelle tankene. Sikkerhetsplanen
• : Med mer enn 50% av M & A-avtalene sviktende, er det alltid bedre å holde en reserveplan for å frigjøre i tide (med / uten tap) for å unngå ytterligere tap. De ovennevnte eksemplene, selv om de er citerte som mislykkede, men de synes å ha utført de-fusjonen i tide.

Bunnlinjen:

Virksomheter (store eller små), som ønsker potensielle fordeler ved fusjon og oppkjøp, kan ikke få en 100 prosent garanti som sikrer suksess fra M & A-avtaler. Flertallet av M & A-avtalene resulterer i feil på grunn av ovenfor diskuterte faktorer. Bedriftseiere, rådgivere og tilhørende deltakere bør være årvåken om mulige fallgruver.