Finansielle rådgivende firmaer som ønsker å utvide sin virksomhet, bør danne en strategisk plan og implementere den, sier mange av bransjens toppledere. Å komme frem med en visjon for suksess og en måte å utføre den visjonen på i organisasjonen er nøkkelen. Så får ansatte ombord i ferd med å oppnå disse målene.

Ved å utvikle en strategi for vekst og implementere den på en disiplinert måte, er finansielle rådgivere bedre i stand til å holde seg fokusert og påvirke fremtidens virksomhet. Å skape en konkret plan for suksess kan også bidra til å legge til rette for ansvar ved firmaet. Personalet reagerer best når de har en vei å følge og får ansvaret for å implementere det, disse rådgiverne notatet. Å bringe ansatte inn i brettet når man implementerer en strategisk plan for selskapet, vil også hjelpe dem med å bedre vurdere deres suksess.

Flere ledende finansielle rådgivere har delt noen av sine egne innsikter for å skape suksess i boken, "Vær større: Hvorfor være god nok er ikke lenger et alternativ", som ble publisert av Fidelity Institutional Wealth tjenester. (For å lære mer om boken og laste den ned, klikk her.)

Etablering av mål, overvåkingsfremgang

Russ Hill, styreformann og administrerende direktør i Halbert Hargrove, foreslår å gjennomføre en strategisk formell prosessprosess hvert år og dele det med alle av firmaets ansatte. Planen skal inneholde endringer eller mål som ansatte må være om bord med og forventes å gjennomføre i løpet av året. Det bør også etableres en disiplinert tilnærming til å overvåke firmaets fremgang i oppnåelsen av planen. Dette vil bedre tillate alle ansatte å oppfylle sine mål. Å involvere alle firmaets ansatte i prosessen vil bidra til å fremme en sterk grad av entusiasme for den strategiske prosessen.

Hill bruker en pyramidstruktur for å skissere store fokusområder i planen og bruker et regneark for å spore prosessen. Dette hjelper ham å holde seg på toppen av fremdrift og avgjørelser som de oppstår. (For mer, se:

Financial Advisors Feels Cyber-Insecure .) Søk inntasting av ansatte

Greg Erwin, en administrerende partner hos Sapient Private Wealth Management, sier at strategisk planlegging bør være et samarbeid. Konsernsjefen bør forbli åpen for innspill fra ansatte på alle nivåer i firmaet og bør lytte til deres syn på hva som er og ikke fungerer godt i organisasjonen. Denne informasjonen kan brukes til å hjelpe firmaets ledere å etablere mål og prioriteringer. Erwin går også et skritt videre ved å gjennomføre revisjonsmøter med medlemmer av personalet for å diskutere lagets mål og hindringer de forutsetter fremover. Ved å ta skritt for å finjustere firmaets strategiske planlegging, kan ledelsen gi mer klarhet og ansvar over hele linjen.(For mer, se:

Hvordan rådgivere kan fylle Talent Gap .) Adam Birenbaum, administrerende direktør i Buckingham Asset Management, bemerker at ledende medlemmer på firmaet alltid tar tid til å identifisere potensielle muligheter og utfordringer som kan oppstå i år framover. Han har kommet opp med fire overordnede temaer som driver firmaets strategiske tiltak, samt områder der virksomheten kan bevege seg raskere fremover. Han skisserer også utfordringer det kan møte.

Etter å ha sett på hundrevis av bulletpoeng, begynte ledergruppen å se visse trender fremstå at den har delt seg i fire kategorier eller mål. Deres første var å tiltrekke seg og utvikle topp talent, den andre var å skape en uovertruffen kundeopplevelse, neste var å utvikle en robust infrastruktur, og sist skapte finansiell styrke. Teamet ble enige om at hvis de fokuserte på disse fire områdene, kunne de bli anerkjente ledere i det uavhengige formueforvaltningsområdet, sa Birenbaum. (For relatert lesing, se:

Hvordan Financial Advisors kan justere til Robo-Advisors.

.)

Ta med ekspertene Michael Nathanson, CEO og president i The Colony Group, ansatt en profesjonell tilrettelegger for hjelpe ledergruppen til å starte brainstorming og dele ideer om selskapets fremtid. Ledelsen kom opp med en strategisk plan for firmaet og satte seg for å aktivt implementere den, med målet om å drive forandringen det ønsket å oppnå. Etter at kolonnegruppen ble fusjonert med Mintz Levin Financial Advisors, dro styret sammen for å diskutere det nye firmaets vei fremover. Planen inkluderte intervjuing av ansatte på alle nivåer i firmaet for å bedre forstå hva deres verdsettelse var, og hvordan de gjorde det når det gjaldt å oppnå det. (For mer, se: Hvorfor Financial Advisors trenger å tjene CFP-merket

.)

Tildel ansvar Etter å ha fullført sin executive brainstorming, delte The Colony Group opp ansvaret blant sine ledere, sa firmaets nestleder og senior finansrådgiver Robert Glovsky. Hver leder på teamet tok eierskap til et bestemt område og fulgte gjennom den delen av strategiplanen. Glovsky sammen med flere av sine kolleger tok ansvar for å overvåke forretningsutviklingselementene i planen. Overordnet investeringsoffiser overtok investeringsresultatet, og ansvaret ble tildelt Nathanson. Glovsky mener at enhver organisasjon vil ha det vanskelig å maksimere sitt potensial og vokse uten å sette opp en strategisk plan som setter retningen for firmaet og tildeler ansvaret for at denne endringen skjer. (For mer, se: Hvordan være en topp finansiell rådgiver

.)

Bli med for å oppnå talent og finansiering Konsernsjef Bob DiQuollo fra Brinton Eaton Wealth Advisors sier at firmaet kom sammen med Mariner Rikdomsrådgivere for å kunne overføre noen av de tidkrevende backofficefunksjonene som det var å håndtere.Det så også fusjonen som en mulighet til å legge til en rekke spesialister til firmaet. Planen omfattet å få tilgang til finansiering for neste generasjons ledelse, som firmaet trengte for å gjennomføre en suksessplan. DiQuollo sa at Brinton Eaton opprinnelig hadde en enkel suksessplan på plass, men etter finanskrisen, da veksten hadde bremset, var det implikasjoner for firmaets økonomi som ville ha påvirket de nye medlemmene av teamet og deres evne til å kjøpe de eldre rådgivere, som etter hvert ville forlate firmaet. DiQuollo bemerket at det å gjøre en avtale med Mariner Wealth Advisors ga firmaet de nødvendige midler for å bidra til å overføre eierskap og eventuelle fremtidige overføringer som måtte trenge. (For relatert lesing, se: Hvordan Financial Advisors leverer sosiale medier

.)

Aksjeeierskap Brian Dombkowski, sjefsinvesteringsansvarlig hos Sand Hill Global Advisors, kom seg til firmaet akkurat som det var fra et tidligere forhold til en bank. Firmaet hadde et sterkt merkenavn, en lang historie i virksomheten og kritisk masse. På den tiden var dets leder og medstifter, Jane Williams, også i ferd med å sette eierskapet til firmaet i hendene på sine ansatte. Dombkowski tok over rollen som president, og deretter konsernsjef og sjefsinvesteringsoffiser. Han tok også kontroll over virksomhetens operasjonelle funksjoner. Dombkowski mener at for å en overgang skal lykkes, må en grunnlegger være klar til å overlate ansvaret til en ny leder som kan sette pris på muligheten han eller hun har fått. (For mer, se: Vekststrategier for finansielle rådgivere.

.)

Bunnlinjen Ledelse hos finansielle rådgivere må sette opp strategiske planer for vekst, finansiering og suksess. Ledere bør inkludere innspill av alle ansatte og holde tabs på fremgang for å oppnå suksess. Sammenslåing med andre bedrifter kan også fremskynde vekstplaner. (For mer, se: Viktige skritt for å bygge en stor økonomisk planleggingspraksis

.)