I 2014, Zappos. com instituttet et nytt program for å omstrukturere arrangementet av styringsstilen. Selskapets program grunnla mange atmosfæriske tilpasninger i tillegg til tunge undersøkelser fra media arenaer. Skiftende administrative prioriteringer gjorde det mulig for Zappos å oppnå en viss byråkratisk opplysning. Medarbeiderne ville kaste bort dagens daglige design og omfavne en mer holistisk tolkning. Nærmere bestemt er denne "øyeblikkelige" utviklingen basert på en kontroversiell åpen styringsfilosofi kalt "holacracy". I prinsippet har Holacracy eksistert i et tiår: Andre selskaper som WL Gore, Morningstar, ARCA, Medium og Precision Nutrition er "selvorganiserende eller selvstyrende." Programmet er ikke enormt utbredt. Zappos utgjør den mest ekspansive bedriftens gjennomføring av Holacracy. Hvorfor gjorde de det? Av de 300 firmaene som har antatt programmet de siste ti årene, er 80 prosent fortsatt omhyggelig med denne lederstilen etter ett år. " Embracing, eller integrering? (For mer, se: Hvordan bedriftskultur påvirker bunnlinjen din .)

Fleeting, men Fleet of Foot

Den 24. mars sendte Zappos administrerende direktør Tony Hsieh et episk 4, 700-ordsmemo til alle ansatte. Han oppfordret dem til å tilbringe 30 minutter å lese det. Brevet skisserte innsats for å "rive Band-Aid", noe som gir ansatte mulighet til å hoppe skipet (innen 30. april) hvis Holacracy ikke er overbevisende, inkludert måneders fratredelse og COBRA-refusjon. I denne prognosen indikerer Hsieh den formelle troen som er satt i tvil: autoritet. "Det rette spørsmålet er ikke: hvordan kan alle ha like kraft? Det er heller: hvordan kan alle være sterke?" Dette er begynnelsen på hva som er enten en dypt pragmatisk eller semantisk dikotomi.

Den største forskjellen mellom gamle Zappos og Holacracy er rett: "Forskjellen er at i den gamle verden innebærer en tittel visse myndigheter," sa Hsieh. "I Holacrasjons verden, titler av seg selv hold ingen myndighet. " Med Holacracy har ansatte 'roller,' ikke 'jobber. "I stedet for en generell, overordnet tittel kan en ansatt ha flere ansvarsområder eller roller samtidig. Selskapet består av en super sirkel, som inneholder alle. Inne i supersirkelen er mange underkretser, som har mer spesifikke plikter, og innenfor delkretsene er roller, som oppdateres jevnlig i henhold til behovene i de ulike kretsene.

I følge Harvards ledelsesprofessor Ethan Berstein erstatter Holacracy den [tradisjonelle]

strukturen

med en strukturering prosess, i hvert fall for særlig hyppige typer av konflikter, for å løse konflikter i en potensielt mindre hierarkisk, mer selvorganisert og mer adaptiv måte. "På den annen side er" Holacracy bra for konfliktløsning, men løser ikke problemer av karriereprogresjon, kompensasjon, ansettelse og skyte - tradisjonelle komponenter av et byråkrati."Bernstein sier at denne disposisjonen er en følge av større kunnskap og teknologi som reduserer redundans og behovet for flere mennesker som gjør mindre. I stedet for ledere har sirkler ledende lenker som tildeler roller i sine kretser og representerer den overordnede rollen som disse respektive sirkler. "Forskjellen er at ledekoblinger ikke er ansvarlige for enkeltpersoner." I stedet er leddleddene ansvarlige for å tildele roller til enkeltpersoner. Videre kan leddledninger ikke ansette eller skille ansatte. Betalingen bestemmes av hvilke verdifulle roller som er. slik er det en forskjell i makt og autoritet. Ifølge John Bunch, hvem er Zappos tekniske rådgiver med ansvar for å implementere Holacracy, bygger systemet på "distribuert autoritet" i motsetning til fravær av autoritet. Videre er det sagt, systemet krever "distribuert ansvarlighet" og "lederskap". Overgangen har vært gjenstand for variert kritikk i 2015. I notatet tilbyr Hsieh at organisasjonen hadde ikke "gjort fort nok til fremgang mot selvforvaltning." Fra kjøpet gikk 14% av medarbeiderne tilbake, eller 210 av 1, 500. Det er 13% mer enn "den vanlige 1% slitasjehastigheten." 20 eller 7% var ledere. Hvorfor forlot de? "Fordi de ikke ville ha ansvar eller fordi de ikke likte de komplekse prosedyrene til Holacracy?" Er Zappos å miste topp talent eller ansatte som aldri tilhørte i begynnelsen? "En annen måte å se på er at 86% av ansatte valgte å gå bort fra de "enkle pengene" og bli hos selskapet. "Dette er mennesker som ideelt sett kjøper inn i kulturen og forbedrer effektiviteten. Green Light

Hsieh ble påvirket av Harvard professor Edward Glaeser "Triumf of the City." En sentral del av arbeidet innebærer forholdet mellom størrelse og kreativitet. Som Hsieh oppsummerer, "hver gang en storby dobler, øker innovasjonen eller produktiviteten per innbygger med 15 prosent. Men når bedrifter blir større, går innovasjon eller produktivitet per ansatt generelt ned. Så vi prøver å finne ut hvordan vi skal strukturere Zappos mer som en by, og mindre som et byråkratisk selskap. "Dette er ikke den perfekte analogien, da borgere betaler skatt og ikke er umiddelbart hierarkiske. Bedriftseiere svarer til seg selv og regjeringen , men sistnevnte forteller ikke tidligere hva de kan gjøre, så mye som de ikke kan gjøre.

Holacracy ble i 2007 varemerkemerket av Brian Roberton, grunnlegger av HolacracyOne, selskapet som implementerer tjenesten på Zappos. Dette er ikke en system selskaper kan integrere seg selv, om ikke i så stor grad. HolacracyOne hjelper i den forstand at en person går gjennom installasjonsprosessen av et nytt "operativsystem", og "Zappos trenger fortsatt å trene bugs i sin apps. "Holacracy er avledet fra begrepet" holarki ", som ble laget av Arthur Koestler i" The Ghost in the Machine. "Begrepet" … refererer til en samling holoner, som samtidig fungerer som deler og helheter, som organer i en kropp. "For å være sikker, Det er et filosofisk og jevnt åndelig element til Holacracy.

"Det er også et bestemt kult-lignende aspekt for empowerment ved Zappos og den antatte ytringsfriheten." For å kunne motta avskjedigelse må ansatte ha bekreftet at de leser en 379-siders bok og så på en 103-minutters snakk av Holacracy-mesteren Frederic Laloux. Det er noe bestemt New Age om denne sammenhengen med å utvikle seg til "et nytt bevissthetsstadium." Hsieh er fokusert på å skifte Zappos fra å være en "familiær" grønn organisasjon, "operert med en tradisjonell pyramidstruktur, men fokusert på kultur som et middel til å gi ansatte" til en kroppslig "Teal" -organisasjon der "hvert system samarbeider for støtte hele. " Dette er prinsippene i Lalouxs avhandling.

I 2007 produserte Robertson også en 15 000-ords "Holacracy Constitution" (nå v4. 0), som illustrerer et myriade av nyanser som løfter systemet. Ved første øyekast, leser konstitusjonen som en juridisk kort eller metafysikk lærebok: "til en utenforstående, er det rart at noen i et holacracy aldri mestrer disse detaljerte prosedyrene uten hjelp fra en fast advokat, eller at folk noen gang har tid til å få alt gjort og levere verdi til kunder, gitt den tid og krefter som trengs for å mestre og overholde disse svært kompliserte interne prosedyrene. " Seksjoner av den nye grunnloven er ledsaget av en 'tl; dr ', som enten er til tilskuere eller ansatte selv.

Alltid er det en rekke interessante ideer i spill. Selskapet institutterer regelmessig taktikk ("å synkronisere og triage neste tiltak") og styresett ("å klargjøre og forbedre rollestrukturen") møter. Enhver medarbeider kan registrere en "spenning" ("som utfordringer eller muligheter") for å møte dagsordener, slik at alle kan bli hørt. Dette fjerner en konfronterende dimensjon fra ledelsen, men innebærer mange og flere utvidede møter. Uten en tradisjonell oppgavebehandling, så sier Holacracy en "Prosjektleder" -rolle, noe som gjør alt en vanlig leder, foruten å gå av "Prosjektleder."

CE-NO?

På samme måte hevder Robertson at "det er heller ikke" leder "eller" administrerende direktør "som har mulighet til å trumpe en autokratisk beslutning fra en annen behørig autorisert rolle, eller rette dem på hva de skal bestemme." Tony Hsieh "

har

tittelen som administrerende direktør og klart

har muligheten til å trumme enhver beslutning i Zappos." Dette er en motsetning som kan sette av advarselsklokker i kritikere. Hsieh kan endre ledelsen av ansatte når som helst. Jeffrey Pfeffer, en professor i Stanford Business, sier: "Det er litt herlig ironisk at selvstyring blir avgjort fra oven." For et selskap kjent som tradisjonelt "medarbeider-sentrisk", ble det tatt lite tid å vurdere om ansatte ønsket det fra begynnelsen. Kjøp inn, eller vi kjøper deg ut. Robertson svarer, "Det er ironisk at du nå har et diktatorisk dekret for å flytte til et demokrati, men det er faktisk den smidigeste og mest kraftfulle banen for å komme dit.Og det samme gjelder i en organisasjon. "Med det sagt er Hsieh klar over begrensningene ved å være administrerende direktør i et selvforvaltningsfirma:" Det er klare grenser for hva jeg kan og ikke kan ta beslutninger om. "Han er også konservativ om den prospektive omleggingsplanen. Det kan ta to til fem år "og mye prøving og feiling." Spesielt har Zappos falt fra nr. 6 i 2011 til 86 i år i Fortune's "Best Companies to Work For." På ved siden av, bli kvitt ansatte kan nå spare unødvendige kostnader i fremtiden. The Bottom Line Holacracy er omgitt av misforståelser som setter sin adopsjon i abortkall. "Mesteparten av mediehysteriet om kunngjøringen ved Zappos stilker fra disse to misforståelsene: ingen hierarki og ingen ledere, derfor kaos. "I sannhet er hierarki veldig viktig hos Zappos. Høyere kretser definerer lavere sirkler på demokratisk måte, og vurderer suksess. Managing eksisterer like i praksis, selv om dens funksjonalitet og interaktivitet er forskjellig utnyttet. Når det gjelder kaos, reduserer den entreprenørmessige ambisjonen til ansatte sjansene for at "alt går."

Uansett kan forældet lederskap føre til "et lag av mellomstyring, som Holacracy skal erstatte." Enda viktigere er det mulig at "mangelen på lagledere har ført til at de drev hjelpeløs, og at de finner støtte med overgangen som mangler." Videre, "Det kan være at når folk får tak i arrangementene, er de ikke så kompliserte som de ser ut." Hvorfor må det være så komplisert i begynnelsen? Hvis det er enklere, må det være en enklere måte å utføre det, enda mindre uttrykke det.

Det store spørsmålet er hvorfor dette gjøres da selskapet ble kjøpt av Amazon (AMZN

AMZNAmazon.com Inc1, 120. 66 + 0. 82%

Laget med Highstock 4. 2. 6

) for $ 1. 2 milliarder kroner? Hva trenger du å bevise utover din solvens? Det er sikkert sannsynlig at Hsieh tenker på at han spiller det lange spillet, selv om det ser ut som en lang konge. Denne endringen gjenspeiler Zappos '10 kjerneverdier, den andre er mest bokstavelig talt "Embrace and Drive Change." Hsieh har full støtte fra Amazon grunnlegger og administrerende direktør Jeff Bezos, som har forlatt Zappos å fungere som en uavhengig enhet, og viser en overraskende forpliktelse til identitet. Kundeservice er en av de tingene som gjør Zappos identitet unik og sterk. Problemet med Holacracy er imidlertid at det legger liten oppmerksomhet på tilbakemeldinger fra kunder. "I holacracy er de eneste eksplisitte tilbakemeldingsmekanismer som fremgår av Holacracy-grunnloven vertikale. Det finnes ingen eksplisitte tilbakemeldingsmekanismer fra kunden, dvs. folket for hvem arbeidet blir gjort. " Zappos er kjent for å være smidig både når det gjelder effektivitet og implementering av fleksibel administrasjonspraksis. Robertson mener Holacracy kan gjøre Zappos "mer fleksibel og dermed mer lønnsom." Likevel, uten at kundenes innspill, risikerer "holacracy å være en distraksjon," ignorerer "hvordan man kan gjøre organisasjoner mer i stand til å tilføre verdier til kunder gjennom kontinuerlig transformasjonsinnovasjon" til fordel for eksperimentering.(For mer, se: Hvordan Agile prosjektledelse fungerer .)